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茵曼老方:下个五年,靠什么赢和增长?

汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华进行了主题为《未来品牌需要怎样的增长底盘》的公开分享。

  11月3日消息,亿邦动力获悉,日前,汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华进行了主题为《未来品牌需要怎样的增长底盘》的公开分享。回顾了汇美集团发展的四个阶段,和对于行业底层思考。

  他表示,淘品牌也好、互联网品牌也好,不走线下,死只是迟早的问题。如果是注重体验的非标品,不做线下只靠线上投流量,获客成本越来越高,只能是迟死和早死。

  而企业做好产业互联网有三个要素,数字零售、智能中台和智能制造。“过去是消费者互联网,是从个人的数字化诞生更多的消费需求,但是未来我认为是产业互联网的时代,是通过企业的智能化,让所有的生产要素更加智能化,以更智能、更高效工具生产更高性价比产品,更好、更快地匹配消费者的需求。”

  以下为分享全文:

  1998—2021创业23年,小坑无数“大雷”也没少,下面大致围绕这个脉络,跟大家分享其中的经历,望后来人不再踩雷,扎实在自己品牌的理想和使命中远航。

  简要回顾我们企业的四个阶段:

  工厂→电商品牌

  单品牌→多品牌

  电商零售→线下新零售

  服装品牌企业→时尚科技企业

  1.聚焦零售的本质

  98年到广州创业,那时候就是一个小工厂、小作坊,20来个人,从服装设计到打板到剪线头,自己什么都干。前面十年,都在做外贸开工厂,为国际品牌代工。

  我后来想,总不能一辈子给人家做代工是吧,就慢慢创建,有了第一个品牌,从2008年开始在线上天猫开启了品牌之路。

  从做工厂转型做品牌太难了。

  做工厂的人原来有一个根深蒂固的思维:便宜能走天下、性价比能走天下,在这样思维下做品牌蛮难的。茵曼品牌诞生于线上,是最早一批淘品牌。当年很多在我们前后诞生的淘品牌,要么干不下去了,要么不干了,茵曼算是一个打不死的小强,但也只是活着而已。

  2011~2014年,那时候年轻,一下子弄了十多个品牌,建立了合伙人机制等等,交了几个亿的学费,煎熬了好几年才喘过气。

  多品牌之路的经验教训非常大,也很痛。2015~2019年,我们慢慢地在病痛当中走向瘦身。线上的流量红利慢慢没有了,有很多互联网品牌,只注重流量,不注重质量。原来许多品牌都很火,但能走到今天的寥寥无几,可见竞争之激烈、压力之大。

  结合当时多品牌的教训经验,以及线上恶劣情况,我们反思后的结果是一定要走线下。

  我们认为:淘品牌也好、互联网品牌也好,不走线下,死只是迟早的问题。当然这是我看到的一种态势,只代表我的观点;同时也只针对非标品。标品不一样,如果是卖狗粮等这样的标品,做线下可能挺难的。如果是注重体验的非标品,不做线下只靠线上投流量,获客成本越来越高,只能是迟死和早死。

  我们看时尚品牌排名变化,会去看线下有多少门店、全球有多少门店,才能支撑在线上做多大;没有线下门店,就没有品牌的势能。

  所以,2015年在什么都不懂的情况下,我们还是坚定地走线下。初生牛犊不怕虎,走过许多弯路,多贵的店面都拿,撞得头破血流。下面我具体地讲讲我们企业做品牌的历程和心得。

  2.提炼“品牌符号”

  茵曼前年进行品牌升级,发布新的品牌logo。

  品牌logo是一个超级符号,很重要。以前在互联网做品牌阶段认知不够,自己设计的logo,只是站在自己思维去想,没有站在消费者的思维去想。

  茵曼定位做棉麻,logo升级的时候就在想,到底什么样的适合我们?

  我们想到我们的初心,后来就有了把三个爱心组成的棉花作为我们的logo,三个爱心也延展出了我们的品牌精神就是—爱人爱家爱自然。棉花则代表了我们的初心,舒适就是我们产品带给顾客的一种产品价值。

  早年国内的服装很多用的化纤面料,化纤的东西型很好,但不透气、不舒服。随着中国的消费升级,消费者越来越喜欢棉麻的东西,天然舒适、健康透气,所以从品牌就一直用棉和麻作为我们的材料;而且棉花作为logo,在消费者当中不用去解释。

  如果一个logo要向消费者解释是什么、等于什么,那太难了。有的品牌全英文很长,没有人记得住,logo应该不用解释一看就懂。

  茵曼棉花符号的认知就等于舒适,我们就决定了根据我们的初心把品牌logo这一超级符号进行了改变。

  3.结合产业互联网,重构品牌竞争力

  在这样一个快速变化的时代,企业的生命周期越来越短,3~5年就需要有一个升级变化。到底我们需要怎样去适应消费者的变化?

  比如刚刚讲到蜜雪冰城,它的广告语“你爱我,我爱你,蜜雪冰城甜蜜蜜”。作为一个70后,会选择这样的广告语吗?“你爱我,我爱你”是不是会觉得“很俗”?但是95后消费者就喜欢。如果我们对95后消费者不了解,就没法做出打动消费者的需求。连我女儿都要买蜜雪冰城,其他我认为好的东西,她未必喜欢。

  我去波司登参观的感受特别深刻,以前觉得波司登就是爸妈穿的,但是这几年我自己都消费了不少钱。现在波司登可以说代表了羽绒服时尚、潮流,包括刚刚发布的风衣羽绒服,就是抓住消费者引领潮流,这很关键。只有不断地学习跟上这个时代,才不会被行业淘汰。

  刚刚讲到了线上线下,常规逻辑来看,单一的渠道到底有没有天花板?从互联网、淘宝的PC到移动时代,到现在的内容时代、抖音时代,线上到底有没有天花板?

  今天看来,我认为单一渠道的非标品一定有天花板。线上、线下一定是时尚品牌的两条腿,少一条腿就是瘸子,注定未来走起来会非常艰难。我们茵曼在这个线上线下全渠道过程中交了很多学费,学费不交的话可能早就挂了。

  在茵曼刚创立没几年,我们就去探索了线下,曾经开了20多家店,后来觉得团队能力真的过不去,又全部关掉了。3年后我们觉得这场仗必须要打。怎么打呢?我们用产业互联网的打法,和我们的平台门店模式。

  茵曼的产业互联网有下面三个要素:

  (1)数字零售

  数字零售是用我们的平台门店模式。

  传统服装品牌采用订货会模式,加盟商订多少就做多少,基本上风 险不大。茵曼走到线下,如果采用传统模式很难跟传统的大品牌竞争。我们采用了零库存模式,所有线下门店、合作伙伴不用订货,我承担库存,你帮我卖,我制定标准,用这种方式慢慢地在线下扎根。

  (2)智能中台

  智能中台主要是动态企划。

  传统服装一般提前一年做商品企划,我们采用数字系统做动态企划,现在可以实现周企划、月企划。现在的流行趋势变化太快,包括疫情等特殊情况,对线下门店的影响非常大,如果我承担库存,然后再提早一年订货,可能会积压大量的库存。通过我们的智能中台,实现动态订货、动态企划、快速翻单,把库存控制在一个合理水平。

  (3)智能制造

  现在很多品牌企业还是希望做得越轻越好,但是今天来看如果还是做得很轻,只是做贸易,恐怕很难。

  我们服装行业的生产工人是多少岁?七零后都40几岁了,再过10年,七零后也要带着老花镜上班了,加上现在很多年轻人已经不满足于做一个流水线的工人。制造业也好、品牌企业也好,未来的竞争力来自于供应链、智能制造,我认为智能制造、产业工人会是未来品牌生态链的重要一环,没有这个生态链不可能做好产品。白小T的张总说缺货很严重,可见供应链的重要性是不言而喻的,品牌的竞争最重要的是整个生态链的竞争。

  未来的竞争是体系化、全系统的作战,是产业生态链之间的高效协同,不只是一味的做品牌。不顾供应商的死活、不顾整个生态链上其他环节的死活。

  4.企业价值链升级,转型时尚科技企业

  以前我们做了很多加法,现在在不断做减法,从多品牌减到到三个品牌。现在我们对未来的发展路径想得很清楚,就是以产品、用户和门店精细化管理为抓手,驱动集团的长期增长,例如:

  ●产品方面:采用三防、美肤、防晒、冰爽等科技面料;

  ●管理方面:使用RFID芯片、门店管理系统、智能返单系统、智能调拨补货;

  ●商业智能:BI系统、供应链管理、组织流程等。

  现在通过手机,我可以查看到集团所有业务线的业绩、供应链的实时动态数据、所有商品的库存数据、周转数据,以及人效等数据。

  我以前自己开工厂做了十年,近几年去到一些好的工厂,我们的订单优势并不高,对方并不太愿意接我们的订单。最终我们决定在长征出发地江西于都建立智能制造的产业基地,现在有2000人左右,用智能制造把供应链效率和品质提升到一个新的水平,做到又快又好。

  为什么我们以“产业互联网”模式来构建我们的价值链?本质是利用网络和数字智能技术,把上下游的各个要素和环节连接在一起,变革生产方式,形成新的产业协作,不再是你干你的,我干我的。我们的信息共享以前是靠邮件、靠打电话,现在我们建立系统管理,系统就是一个温度计,显示你现在处于什么状态。

  时尚行业有一匹黑马叫shein,短短几年时间做到了上千亿的规模,就是利用了高效的数字化能力,把整个生态链的伙伴连接在一起,实现了快速反应,做到1~2天交货。这个反应速度在服装行业里面20年前是不敢想象的。

  通过产业互联网让成本更可控、效率更高、产值更高,实现多方共赢;链条更长更稳健,产品的整体竞争力也会更高。

  目前我们线上已经可以做到,首单30%,70%用产业互联网的方式驱动满足销售订单,实现柔性供应。当然,线下还做不到这个数据,线下要铺货要展示,周转率比线上要慢一些。未来通过动态企划能力的提高,我们希望季度售罄率达到90%以上,实现柔性快返。

  尽管我们规模还不大,但是我们投入大量的精力做数字化改造。供应链、门店管理、BI等系统,让整个公司的信息更加透明可共享。以前,门店和门店之间以前调拨要靠打电话,现在可以像滴滴一样智能调拨,甚至抢单。哪个加盟商缺货了,附近的门店就要抢着去干,干了多少,收 益多少,一清二楚。

  未来企业运转的决策,不是再靠拍脑袋,要把企业的管理权交给系统,结合数据算法逻辑做商业决策,才会更加准确。所以我认为品牌企业最关键的三个要素:一是管理效能;第二个通过管理效能,能够驱动企业的长期增长;最后能够根据我们的消费者需求的变化来生产出消费者想要的东西。

  在效能层面的评估,我们有4个重要指标:

  溢价率,品牌影响力;

  销售规模,看复 购率;

  推荐率,要看顾客规模;

  组织力,支撑三个效能指标落地。

  我认为:增长,是缓解焦虑最 好药方;不可复制或难以复制的,才是企业的核心竞争力、护城河。今年去江苏一家工厂参观,他们是传统手工艺的加工,把压折等这些别人不愿意做的东西做得非常好,这就是企业的竞争力,否则就只能是价格战。

  5.长期主义和短期效益的平衡

  中国的时尚产业要怎么在长期主义和短期利 益平衡?过去是消费者互联网,是从个人的数字化诞生更多的消费需求,但是未来我认为是产业互联网的时代,是通过企业的智能化,让所有的生产要素更加智能化,以更智能、更高效工具生产更高性价比产品,更好、更快地匹配消费者的需求。

  以我们集团“生活在左”为例:

  这个品牌主张是打造不可复制的手工,愿景成为中国文化奢侈品牌,以蓝印花布、轧染、蜡染等传统手工艺为特色。

  今年的增速是50%,在抖音上很火一个月可以卖2000万。尽管线上的规模还很小,但我们认为就是不可复制性,把手工、中国的传统文化用在产品设计上,开发了马面裙,蓝印花、香云纱等系列产品,恢复这些正在逐渐消失的传统工艺。我们跟很多的非遗大师进行合作,在全国建立了7大手工艺基地等。

  我们的产品,制作工艺长虽然慢一点,把产品做好,做到不可复制,甚至别人难以模仿,慢慢就开始有力量了。

  现在是非常好的时期,整个中国文化,民族自信空间高涨。现在95后喜欢国潮的时尚品牌,新生代群体代表了未来消费的主力,经济基础决定上层建筑。

  原来喜欢欧美的品牌,是因为他们的经济比我们发达,现在中国越来越强大,未来软实力和硬实力都排到全球第一的时候,我觉得中国的品牌就会被全世界的人认同,中国品牌走向世界,一定有那么一天。

  最后,我的总结是:

  “过去的十年是消费互联网的时代,未来的十年是产业互联网的黄金时代。”

  过去的五年我们踩了很多坑,未来我也有小小的梦想。我希望借鉴过去的经验,在下一个5年,力争迈入一个新的阶段,让中国的时尚品牌能够在慢与快之间找到好的平衡点,让我们中国的民族自信、民族品牌,真正得到我们中国人的认同,也得到全世界的认同;中国品牌,就等于世界品牌。

  以上是我的分享,谢谢大家!


网站编辑:韦亚倩

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