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时尚产业的春天在哪里?「新零售」的春暖花开(上篇)

如果不是因为年初意外的疫情影响,很多时尚企业或许还是惯性地延续以往的经营思路和固化模式,应对本不乐观的2020年市场环境。

导言

【 时尚产业的“春天”在哪里?为何时尚界的潮流变化很多,但时尚业的变革却很少?时尚企业如今共同的痛点在哪里?新零售是否可以解决这些痛点?时尚人对新零售为何仍有不少认知误区?其实,此刻从新零售这个视角,我们可以发掘不少具有价值的答案。】

当下的时尚产业,尤其是服饰行业因为2020年突发的全球疫情,不仅陷入到市场规模的萎缩,更是被围困在生存与突围的漩涡之中。企业除了启动很多短期的“折扣”、“直播”这类销售变现的自救方式,其它的阶段性重要举措也不仅是围绕成本减负,更需要把这场“危机”变成契机,化被动为主动。从商业本质和经营思维上重新审视企业自身的用户价值创造力和市场趋势,即时修正对未来的认知和转变自身的行动能力。

如果不是因为年初意外的疫情影响,很多时尚企业或许还是惯性地延续以往的经营思路和固化模式,应对本不乐观的2020年市场环境。

麦肯锡全球时尚报告

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新零售的认知误区

过去很长时期,时尚企业特别关注市场的新潮流新产品,但对产业新模式新技术并不敏感。例如“新零售”,如果不是疫情对实体店铺销售的影响,它并不会重新进入服饰企业的关注和思考之中。

少数企业在2019年也在了解和观望新零售的行业动态,但仅从网络媒体有限的相关报道,互联网企业的“新零售”、“智慧零售”技术工具推广之中,大部分时尚人尤其是企业的管理决策者对新零售还持有太多的疑惑和误解。甚至怀疑“新零售”是一个伪概念,或者认为新零售只是一个互联网技术工具。

至今,也只有极少数时尚企业已经开始行动,真正布局到新零售的转型之中。仅仅从人才市场这个侧面就可以看到,新零售人才的需求基本源自互联网企业或极少数传统零售企业的IT部门。时尚行业中对新零售推动企业转型的生产力和价值判断依然模糊不清,对新零售本身的理解也是“盲人摸象”和“道听途说”,缺乏系统的基本认知。

我与新零售

因为笔者不仅是新零售的关注者思考者,还是国内时尚行业最早的新零售模式开拓者和实践者。无论作为实操、还是探索这样的新模式新策略,当下都特别值得分析和分享自己对于新零售的认知和判断。

在2014年7月自己因工作需要专程前往杭州拜访了天猫的“小二”,正式的迈入到服饰电商领域。在与头部平台的学习交流之中,特别明显的感受到互联网对消费者和时尚产业的深远影响。同时自己也推断:纯粹的电商平台线上竞争将十分白热化,流量红利逐步消失,新品牌诞生于电商平台的“孵化环境”,以及纯电商的大幅成长空间已经不复存在。

因此自己之后在策划新品牌的商业模式时,明确了建立线上多渠道,品牌线上独立App用户入口,并与线下实体店铺相互融合,移动化优先的“全渠道方案”。在2014年11月新品牌立项和商业蓝图规划上,尤其把用户的全渠道、数字化、一体化用户体验作为最核心的商业运营策略。

如果按照之后,马云在2016年10月首次提出“新零售概念”的商业逻辑来对标,笔者创立的新品牌“型录”算是服饰行业中最早开启新思路,并实践新零售模式的国内时尚品牌。

型录品牌的App1.0版在2015年搭建产品架构,2016年6月就正式上线运营,2017年初与线下实体店的数字化购物体验全面打通。用户在手机移动App和线下店铺都可以同样享受一致的数字化消费体验。型录从互联网角度率先开启了服饰行业新零售模式的推进。

如果把时间从2014年追溯到2020年的当下,新零售在国内服饰行业中的业务实践和推进,客观的说还只属于极少数具有前瞻性的企业战略方向和行动目标。

新零售概念诞生背景

如果以2016年底“新零售”概念的公布,它诞生的背景是基于国内平台电商的线上流量增速下降,纯线上品牌尤其是孵化于阿里系的大量“淘品牌”在电商平台上的业务增长空间受限,甚至出现被很多线下标杆品牌超越的市场局面。

2016年双十一的GMV增速从2013年超过60%下降到2016年24%的数据表明,印证了淘系电商品牌面临增长瓶颈。电商平台需要更进一步挖掘线下的顾客流量,开发移动用户新场景和深耕线下流量成为互联网平台最优先的策略。

而只有先打通线下实体零售客流与线上电商流量的对接,才符合马云提出“新零售”线上线下一体化的业务方向。并且用户一体化、商品一体化、数据一体化、物流一体化是构成“新零售”的全渠道融合标准。从此,2017年阿里巴巴开启新零售元年,在平台运营和技术开发两个纬度同时推进新零售战略的实施。

新零售如何定义

“新零售”作为国内互联网巨头首先提出的新概念,即刻首先成为互联网人的关注焦点。并且在不同的互联网企业,对它的定义都有所不同。但在零售业和互联网产业,两者共同的本质和痛点都可以交集在“用户连接,效率转化”这样的底层逻辑上。

最近二十几年的互联网产业和技术发展,无论在交易形式和交易工具上来看,互联网企业具有先天优化零售交易路径和业务价值链的技术优势,同时互联网巨头们也具有强烈突破,甚至颠覆传统零售模式的兴趣和企图心。所以,当今新零售被国内互联网平台率先提出,并不断加速与传统零售业的融合,甚至主动推进它们的改变,这些都是商业进化迭代的必然趋势。无论是最早出现的C2C、B2C,还是当下热门的C2B、C2M都是在互联网背景下零售业效率升级的产物。

互联网人对“新零售”的定义

阿里巴巴的新零售定义:以消费者体验为中心,以互联网及数据为技术驱动,围绕零售业态中“人、货、场”三个核心商业要素,对这些商业要素进行重构,最终实现效率提升的泛零售形态。

腾讯的智慧零售定义:融合线上线下触点、社交触点、商业触点,构建以“超级连接”为增长引擎,数字化用户驱动的全触点零售。

阿里巴巴CEO张勇还认为:“新零售的重要标志就是完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。每个企业都是用户导向和数据驱动型企业,这才是迈向新零售。”

笔者定义的新零售:围绕顾客新消费驱动的全场景数字化零售。

假如以新零售的核心意义来归纳,就是“零售效率”的进化及变革。但是,很多人对“效率”提升的理解会出现“优化”与“进化”之间的认知误区。常常把对新零售的界定局限于数据和速度的表层范畴。

新零售本质上是商业效率的进化与迭代。并不简单的只是一套技术工具,根本上是一套体系化的“新效率方法论”。

当下,笔者从战略方向与战术执行的两个层面,先分解一下新零售所必须的核心要素,再构建一个更立体丰富的新零售魅力“魔方”。

时尚行业的真正痛点

对于时尚产业或者服饰行业,当下各类企业共同的痛点,无非是增长需求和盈利需求。但时尚企业的大部分商业模式都是延续几十年不变的“多层分销或直销”这样的零售形态。从行业的战略角度分析,商业模式的效率基本大同小异。因此零售企业的核心优势都聚焦在以“规模产生利润”这样的底层逻辑之上。即使在互联网的电商背景下,同业企业之间零售效率的整体差异也很小。

实质上,大部分传统企业的业务模式还是以商品或渠道导向的商家PUSH方式。并非以用户为导向,数据为依托的内增长驱动方式。

关键痛点:零售整体效率太低

本质上,无论线上还是线下旧零售模式的“整体效率”都太低,规模越大,投入越大,但盈利的能力反而不高。尤其在大部分红海型的存量市场中,很多企业在传统零售模式中即使规模增长,但“人效”和“品效”都未有进步甚至还会下滑。因而在传统模式上追求“效率优化”,远不如在新模式中实现“效率进化”更具有突破性意义。

在战术执行的角度,传统零售对用户的触达和洞察都不具备全场景化和数字化条件,因而对零售运营来说,以“卖场”和“卖货”为运营重点的零售管理思维在传统企业已经根深蒂固。在没有互联网链接和数据工具之前,以“用户为核心”也只是很多企业的宣传口号。

以更深入的探究,传统零售的效率提升聚焦于“用户的触达入口”更多更广,所以会形成以不断拓展新渠道为核心的“批量化卖货”思维。即使在当下最火热的直播电商渠道,以目前很多直播最终成交支付比例和退货数据来看,往往只有用户触达,没有用户的真正转化,甚至其中还有不少“伪用户”。借助平台直播达人企业也不具备“用户运营能力”。因此直播渠道的零售“效率”并不高,企业的收益“效果”更差。

而新零售的核心思路是精准连接并锁定用户,以私域用户欲望来驱动需求,重点在于“精益化变现”的运营思维。

新零售不再是传统零售模式下不停新增用户触点的试错方式,而是从根本上洞察用户需求,以精准性供给来提升零售运营的整体效果。从商业上看,是推动“用户价值”与“连接效率”结合之后,双驱动下的效率进步!

「用户导向」才是一切效果的起点

新零售模式的关键要素

根据笔者过往的运营经验和行业趋势,新零售模式必须具备以下的要素,才能真正实现新模式产生的“效率进化价值”。

1)全渠道化2)数字化3)数据驱动化4)运营在线化5)用户中心化

新零售与传统零售的区别

1. 「渠道运营」

新零售:线上线下一体化全渠道,具有独立数字化用户入口

传统零售:线上多渠道、线下实体店铺,并行运营;无数字化用户入口

2. 「商品管理」新零售:商品一体化、价格一致化、生命周期管理快速化一体化传统零售:多渠道商品区隔化、价格多样化、商品生命周期管理割裂化

3. 「用户洞察」新零售:用户体验全渠道一体化,洞察用户积累数字化资产传统零售:用户体验无一体化,无独立数字化入口、无用户数字化资产

4. 「数据驱动」新零售:商品数据、渠道数据、用户数据、交易数据分析一体化、高时效化传统零售:商品、渠道、交易数据割裂化、低时效化,无用户关键数据

5. 「运营决策」

新零售:以用户导向细化匹配产品和渠道的分类分层运营,短周期滚动决策

传统零售:以渠道或商品为导向的分级并行运营,长周期预测决策

6. 「供需关系」

新零售:用户需求导向的预售与现货式模式,具有弹性快反小批量供应链

传统零售:商品预算期货制导向的订单模式,需求弹性弱的大批量供应链

7. 「商业模式」新零售:B2C 或 F2C 与 C2B 或 C2F 结合,数字化管理程度高传统零售:B2b2C 或 F2B2C 为主,数字化管理程度低

新零售与传统零售在业务、技术、经营导向等各个纬度都有明显差别,最终价值会反映出两者在效率和用户体验上的巨大差异。长期来看新零售最终的业务方向是推动用户与产品服务之间“连接性”和“供需方式“的进化及变革。

新零售模式的关键起点

在目前的时尚产业中,大部分企业以多渠道运营为主,品牌尚无独立顾客数字化业务入口。很多传统企业认为平台电商运营就等于数字化运营,微店入口就是顾客数字化入口,这是一个最大的认知误区。

在目前的零售行业,企业级别的标准数字化用户入口基本都是App,例如服饰行业的国际品牌Nike、Zara、优衣库、无印良品,餐饮行业的星巴克、必胜客都以App为顾客主入口。虽然企业微信小程序也具备顾客接入的作用,但是小程序的应用在功能丰富性和深度体验上远远不如App,而且企业App更具有洞察顾客和数据留存价值。

顾客数字化入口

即使是阿里巴巴自己孵化的新零售物种“盒马鲜生”也是在实体店全面要求顾客必须下载盒马App来购物支付。而并没有以小程序或者淘宝App和支付宝App来代替盒马顾客的消费体验。因此,在线下零售场景与线上场景一样,无论商品的特性还是消费的频率,企业必须标配自己独立的顾客数字化应用App入口,便于企业直接对顾客进行数字化洞察及建立专属性的顾客数字化资产。

企业对于顾客流量入口的认知误区

在互联网企业和传统企业,对于企业级App的应用有两种截然不同的态度。很多传统企业认为App是一种重应用工具,而且推广好和运营好App的难度远远大于平台电商店铺和小程序微店,因而大部分传统品牌即使开发了自有App,也大多是一时心血来潮,上线之后落入到形同虚设而废弃不用的尴尬局面。

笔者自己在策划型录App的迭代过程之中,听到看见太多这样的行业案例。归根结底,还是因为绝大部分传统企业认为品牌App的功能定位就是一个“微商城”,这些销售业务在小程序或者平台电商上更容易实现,完全没有建立私域顾客和数字化资产的意识。

但在社群化营销风潮和疫情突袭之后,很多企业才突然意识到品牌并没有与顾客之间建立“在线化忠诚型”的连接关系。当下的顾客可以轻易甚至零成本的全场景“迁移”购买渠道,企业如果没有深度链接的数字化零售渠道,可能还是在运营低效甚至无效的分销渠道。

新零售的预期

其实从大部分传统企业目前的视角,当下对新零售的需求大多停留在原有业务模式的“效率优化”上。但互联网企业或者具有互联网特征的新品牌,对新零售模式的要求本质上是“效率进化”,甚至是“效率迭代”。直白地就是尽一切可能的“去除中间层”,实现零售模式的突破创新,推动业务链重构。

当初自己创立新品牌的初衷,也是打破原来传统男装男鞋行业特别低效的用户价值链,大幅提升男性用户更便捷、更经济、更个性的消费体验。

在此,如果企业对新零售价值没有深刻的理解,对行业发展没有前瞻性的洞察和预判,传统企业更容易以原有思维,把新零售定位成一个当下业务优化的技术工具及精进策略。而不是企业价值链升级的战略方向和经营策略。对待新零售的思路和行动能力或许将成为时尚企业在未来命运加速分化的一个分水岭!

由阿里巴巴孵化的国内新零售标杆代表,盒马鲜生CEO侯毅透露,盒马实现用户月购买次数达到4.5次,坪效是传统超市的3-5倍。此外,盒马用户的黏性和线上转化率相当惊人。线上订单占比超过50%,营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%,而且线上商品转化率高达35%,远高于传统电商。目前,成熟门店如上海金桥店的线上订单与线下订单比例约为7:3。

盒马模式实体店效 =(线上收入+ 线下收入)/店铺成本

从新零售运营的视角来看,当下实体店铺运营效率最大化的瓶颈并不是在于店铺地面上的货场和商品管理,提高线下店效的根本路径是线上线下一体化之后的“客效”与“品效”之间的匹配优化。因此,全渠道运营是打通客效与品效之间管理衔接的必经之路,是迈向新零售的第一个门槛。

新零售的渠道进化之「全渠道」

规模领先不再是真正的领先

新零售首先不是过去规模领先的零售,而是效率领先的零售。过去时尚行业的企业也多以“规模化驱动”为先的扩张模式,“渠道为王”就是规模导向下的时代产物。

但是在当今,无论欧美还是国内市场,很多率先倒下的都是行业第一梯队品牌,甚至曾经行业规模第一第二名的企业都已落入“破产卖身”的境遇。例如美国的女鞋第一品牌Nine West、知名服装品牌forever21、J.Crew、百年零售百货品牌J.C.Penney等。这些企业也都参与线上电商多渠道布局,但企业依然转型失败陷入困境。所以,企业同时经营线下店铺和网上电商,这样的多渠道运营并非是新零售,依然还是传统零售。

多渠道与全渠道模式的根本差异在于:企业多渠道运营的商品管理处于不同渠道“各自为战”状态,定价体系也是互不相同,商品运营数据相互割裂,甚至线上与线下还互相竞争。这是源于传统企业通常以几套运营体系,几个渠道部门独立并行管理,导致零售管理的店效、品效、人效产出都比较低的结果。传统零售管理中常见线上与线下渠道之间没有协同性和赋能化,决策路径也很漫长,投入的运营成本与产出不成正比例。这是目前绝大部分企业运营多渠道模式“低效化”的根本原因。

多渠道运营并不是「全渠道运营」

全渠道Omni Channel,这是马云提出未来没有纯电商、纯实体零售,大部分企业都是同时线上线下多渠道运营的状态。但是多渠道零售如果不融合,还是“树状链接”,而不是网状结构,那也不属于新零售必备的“全渠道”。这也是很多企业对新零售最大的误区之一。

传统企业的新零售转型是从过去关注实体零售空间的物理化商品管理,以及电商流量管理的多渠道并行管理模式;转为商品一体化、价格一致化、库存共享化、营销全域化、用户统一化的全渠道运营管理。

全渠道运营的核心价值

那么全渠道的运营优势会体现在哪些方面?管理的核心效率又是什么?在实体店铺数量有限、陈列空间有限,线上店铺手机端虚拟货架展示有限的前提下,聚焦并提高商品开发和商品生命周期的有效性就是最关键的零售效率之一。

首先从商品角度是提高“品效”。品效优化来自于精准的用户价值定位,然后优化商品结构,提升商品的单品产出,缩短商品的生命周期。这在服饰行业意味着更高的毛利率和更少跌价损失。尤其在快时尚品牌和运动品牌零售的利润几乎都是来自主力商品的产出效率。一种是追求浅深度高周转的商品品效,另一种是追求大深度高毛利的商品品效。

新零售的全渠道运营为打通线下线下零售的数据一体化、库存一体化、推广一体化提供了优化商品管理效率的技术工具和客流基础。

全渠道打造私域粉丝用户群

另外从顾客角度,企业运营全渠道的最终目标是提高“客效”。全渠道是企业对消费者全场景无缝洞察和累积有效消费数据的必要基础。过往企业在多渠道模式下,对用户的洞察都是线上线下各自实施,关键信息碎片化,数据也是片断性割裂的,甚至还有大量二手无效数据,无法形成可挖掘含金量高的用户分析决策信息。企业对核心用户的分层分类CRM管理也无法实现。 全渠道同时为消费者的全场景体验提供了完整的路径闭环,能有效强化消费者与品牌之间的物理性和需求欲望的连接。因此品牌为消费者360度全方位无差异服务提供了基础。也让企业打造真正专属的私域用户群成为了可能。

多渠道进化全渠道的行业案例

时尚行业从多渠道转型升级到全渠道,不同背景的企业有着不同的策略及路径。以运动行业的全球霸主Nike为例,国际市场都一直采用几十年惯用的区域分销为主,直营零售为辅的渠道模式。但在遭遇产品库存增加,分销增长下滑之后,耐克正式启动全球DTC直面用户的零售升级战略。这场DTC大战略Nike几乎整合全部线下直营店铺,线上PC官方商城、多种移动App和小程序。这也可以算是Nike版本的全渠道升级策略。

以财报数据来看,耐克在大中华区DTC营收从2014财年的22%增长到2019年的40%。2019年Nike官方中文版App正式上线。耐克对App的功能定位远远超越一个线上官方商场,App内包含运动故事、穿搭指导、健身指南、线下活动预约、新品预定等一些列会员专属的多种新功能。

品牌利用顾客App端不仅可以获得商品直接销售变现,更重要的是可以深度了解顾客浏览内容、购买商品路径、社群分享等深度体验的用户行为偏好。专属的品牌移动入口是企业升级数字化零售的一个必备业务工具。

为了实现顾客在线下店铺体验线上化功能,今后国内顾客使用Nike App还可以在线下店铺直接扫描产品条码,自己在手机端了解商品的各类信息,并且店内自助结账。

顾客线下购物消费体验线上化

其实,笔者推出的型录App早在2017年首家深圳体验中心就已经实现上述的数字化新零售功能。总之,线下零售场景的“消费体验线上化”也是多渠道零售迈向数字化新零售的一个重要标志。

型录顾客在实体店铺使用App体验移动化消费

无论传统企业的实体店铺升级数字化零售,还是互联网背景的新零售品牌在线下店铺都必须一个统一的全渠道运营标志:用户消费的数字化接口和移动化消费体验。

罗兰贝格分析顾客全渠道场景消费路径

服饰业数字化消费体验示范

全渠道只是新零售运营的开始,时尚企业转型新零售还需要在数字化、用户体验、品牌全域营销、运营决策、专业人才等各个方面进行系统化的升级。(上篇完)

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网站编辑:陈航波

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