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疫情中的“尖子生”:VERO MODA、欧时力、雅戈尔等企业做对了什么?

一场肺炎疫情,给全国实体零售企业带来一次史无前例的“超纲”考核。

  一场肺炎疫情,给全国实体零售企业带来一次史无前例的“超纲”考核。在过去的两个月里,很多零售从业者都面临着以下这些“送命题”:

  门店全面停摆怎么办?从2月份起,很多连锁品牌将近95%的门店歇业,销售额还不够交租金;3月陆续复工,但营业额也只恢复了30%~40%。2月还能靠商业地产的免租政策勉强续命;3月免租没了,收入还没恢复,亏损只会更加严重。

  与客户彻底“失联”怎么办?大多数的线下品牌,习惯了“守株待兔”的生意。遇到疫情,没有任何可以联系到顾客的渠道,只能坐以待毙。即便临时抱佛脚,疯狂建微信群,也根本没有运营能力保障业绩产出。

  导购线上获客能力弱,执行力不够怎么办?直播间光热闹不转化怎么办?经销商“造反”,给线上业务捣乱怎么办?

  这些扎心考题,也不乏有“尖子生”交出了优秀的作业。3月13日,由中国连锁经营协会组织的“CCFA时尚零售线上私董会”如期召开。来自绫致集团(VERO MODA母公司)、赫基集团(欧时力母公司)、雅戈尔、奥康、依文集团等12家大型时尚品牌企业的一线高管参与了本次交流,深度探讨了疫情期间的经营现状及应对经验。

  品牌“尖子生”的4个行动点

  通过本次讨论,我们发现,那些在疫情中没有乱了手脚、保持有效运转的企业,分别有以下4个值得学习的行动点。

  (一)未雨绸缪,完善电商业务基础设施,包括线上平台、线上会员、社群营销。

  依文集团早在几年前就未雨绸缪上线了“集合智造”平台和“爆品集市”平台,汇集优质工厂,联合中小卖家集合采购,以降低生产成本,最终降低终端价格。疫情期间,爆品集市凭借“大牌品质、工厂价格”受到消费者欢迎,线上平台更是迎来了订单爆发。

  奥康鞋业在2017年就上线了奥康商城,并打通了全渠道。春节前夕,奥康还上线了奥莱平台,定位于通过社交营销清理库存,并通过新款引流。疫情发生后,奥康集团迅速升级奥康商城,通过钉钉群对店员进行培训,实现线上复工。改造后的奥康商城,让每个店员都成为“移动的门店”,并通过口罩产品为商城引流,起到了很好的效果。

  疫情发生后,这些基础设施可以成为企业的重要缓冲。

  (二)全员线上化,无论业务部门还是职能部门,都要线上化。

  疫情发生后,VERO MODA不仅让导购团队全员线上化,还让培训部门、陈列部门等各部门也全面线上化。例如,如何把线下陈列部门变成线上线上陈列部门?过去一个半月之中,绫致集团所产出的所有图片,还有很多UGC的内容,远远超过2019年天猫、淘宝所产生的所有的量。2月份,VERO MODA已经冲到微信商城鞋服品类GMV第一名。

  主打商务人群的雅戈尔,一直没把线上渠道作为重心。疫情发生后,雅戈尔开始尝试小程序+微信群+直播的模式经营,最开始是清库存,然后也开始尝试春季新品销售,首场直播销售额就超过500万。

  国内大型连锁家居品牌自然醒智慧家居,在疫情发生后将有赞作为主战场,建立门店“2311”全员分销模型:每个门店2个店员,30个分销员,100个微信群,每个店员每天线上线下成交100单。截至目前,有赞渠道每天为公司贡献25%~30%的业绩。

  (三)调整组织架构,以小组为单元进行运营考核。

  特殊时期,效率就是生命,很多企业被倒逼着改变冗长的组织架构,迅速重组,以小组为单元进行运营考核。原来线下的店员—店长—区经—大区这种层级,会严重影响转型效率。于是很多企业开始摒弃层级制度,实现管理扁平化,每个人都是利润产生和业绩的单元,包括老板。

  (四)从“求增量”到“保存量”。

  当增量难求的时候,大多数企业的目标转向了“保存量”。如何把已有会员、顾客转移到线上,做精细化运营,分析他们的消费行为、消费理念、购物偏好,做好深度运营,提高购买转化,提高客单价,成为了很多企业在疫情期间的经营重点。

  5000万订单背后,这6个件事至关重要

  本次交流会上,中国连锁经营协会还特别邀请到有赞创始人白鸦做了压轴分享。白鸦介绍,有赞是一个商家服务公司,主要给商家提供系统性解决方案,包含全渠道营销解决方案,比如开网店、门店收银、门店会员管理、门店财务管理等等。另外有赞能帮助传统的零售商和品牌商打通微信、快手、陌陌等平台,实现多渠道直播和销售闭环。

  疫情期间,有赞帮助了王府井百货、TCL、雅戈尔、良品铺子、海底捞等十多万商家实现了快速复工复产,2月以来的总销量已超过5000万单。

  (1)疫情期间3个成功玩法:全员分销、用户裂变、直播带货

  全员分销要避免层级太多。一来有法律风险,二来层级太多也会导致员工无限发展下级,忽视自身努力。另外,分销一定要通过系统实现过程监督,盯过程、盯数据,从而制定营销策略。选择分销系统的时候,还要注意确保系统的实时分账能力、系统的稳定性、资金的安全性。

  用户裂变一个最典型的玩法是“凑单+拼团”、很多品牌通过有赞做凑单,做成了自有的“特卖场”,比如“10件1.5折”,快速把库存清出去,最终到手的收入比在唯品会的还要多,还不被限制,货款周期还没有那么长。

  直播带货,也是本次疫情期间彻底爆发的模式。有赞已经提供了多渠道的直播电商解决方案,包括爱逛直播小程序、微信小程序直播组件、快手直播等。

  (2)重视“人”的价值,“人”是未来零售企业中最重要的东西。

  货是零售企业的基础,场是短期业绩的体现,真正长期去评估一个零售企业的估值和价值,核心还是要看你服务了多少信任你品牌的人。从内容到货到场到后端组织生产能力,都围绕“人”来进行,懂“人”更为重要。

  单客的价值是我们认为未来最重要追逐的。流量平台的流量,只会在平台内循环,且获取成本会越来越高。商家追求增长,不能再追求绝对的粉丝数量增长,而是要关注每个新粉丝能不能转化成消费者,能不能复购,能不能购买更多的商品,甚至能不能帮你做推荐,这就是单客经济的逻辑。

  (3)零售企业除了会卖货,还要加强内容生产的能力。

  当你有了一款鞋,当你有了一件衣服,当你有了一个床垫的时候,你用什么样的内容呈现形式,通过新媒体的方式去呈现给你的准用户们,变成了一个非常重要的能力。内容是1,营销渠道是0,如果没有1,后面的0再多也没用。

  (4)企业要在总部建立一支指挥中心,快速迭代,把整个组织扁平,考核到节点。

  这是很容易被忽略的团队能力。举个例子,大家都在做分销员,都想让一线的店员做分销。如果总部没有好的团队把店员要发的朋友圈的图片、文字写好,甚至把格式规定好,绝大多数人会不知道怎么发,发出去的别人也没兴趣。总部需要进行完整的内容指导,才能保证每个员工把动作做到规范,总部需要实时监控后台数据、过程数据。

  (5)让“信息部”来负责信息化,而非“技术部”。

  绝大部分企业的线上业务做不起来,是因为没有区分“技术部”和“信息部”。如果负责信息化的部分是“技术部”,那么需要花费很大成本去建立分销系统、交易系统、整合所有系统,这是非常难的,做一套电商系统的能力,是做一套线下管理能力的10倍以上,企业自己建的技术团队基本都不可能把它建好。

  而一旦负责信息化的部门是“信息部”,则会更顺利。因为信息部只做规划,技术的实现可以找更多供应商协作,找到解决方案解决你的问题。

  (6)做私域流量,应该是赋能经销商,让他们配合而非反对。

  很多品牌商做线上业务,会有一个很大的难题:怎么应付经销商?代理商会不会造反?新款如果在网上卖,代理商肯定很不爽,代理商怎么一起配合做线上业务?

  通过社交网络做私域流量,与天猫、京东是完全不一样的,它并不是一个新渠道,而是一个新能力,建议大家把这个能力赋能给你的经销商和代理商们,甚至指挥他们来做。

  举个例子,很多人在做天猫的时候,会找经销商,或者代运营商来运营。做社交私域不要这么干,可以线上获取订单,把订单分给代理商。你可以告诉代理商:你从我这里订货,总部除了给你货,还要在网上给你订单,但是网上给你的订单要再收服务费。成功的企业里,经销商是愿意再交一份服务费的,因为这是总部获取的订单。这样经销商和总部会同心协力干这件事。

  “尖子生”们的作业就分享到这里。疫情没有给任何企业喘口气的机会,我们能做的只有“在战争中学会战争,在游泳中学会游泳”,并将疫情中积累的能力、经验,沉淀下来,成为企业最宝贵的财富。线上经营能力,绝对不是临危时刻的救命稻草,而是任何企业的生存刚需。唯有将这项能力打磨到极致,才能锻造出最具风险抵抗力的品牌和企业。

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网站编辑:李园园

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