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美团出击服饰,向阿里要利润?

美团宣布美团APP的最新人士任命,李树斌就任美团APP部负责人。

  美团宣布美团APP的最新人士任命,李树斌就任美团APP部负责人。

  这纸任命有意思的地方,在于李树斌的过往职业经历。从2007年至加入美团,其身份都为联合创办、并领导鞋品(服饰)垂直电商——好乐买的运营,好乐买采用采买制的经营模型。(承担库存风险)

  所以,一个领导过在当下情况不怎么好、不知道能不能活下去的服饰电商的创业者。现在愿意加入、且被允许掌管美团的最大流量平台——美团APP。

  那么,《商业观察家》认为,李树斌的加入,大概率可能基于新业务考虑,如果是已有成熟的业务,好像没必要“空降”。

  而不管《商业观察家》的判断对不对,也不管美团是不是要发力服饰等百货市场。

  考虑到美团的亿级用户群、超过3000万的日订单量。《商业观察家》认为,现在也可以展望下美团做高毛利服饰百货品类的可能性了。

  流量属性

  服饰等百货市场,体量大、利润高、能养巨头。是阿里巴巴成长起来的基石,与当下支撑阿里巴巴多元化的“造血机器”。阿里巴巴在线上百货市场建立了支配性市场地位。(相关内容可点击商业观察家早前文章《阿里巴巴的天花板在哪?》)

  而在阿里巴巴之后,尽管有很多创业公司都力图进入这块市场,试图进行市场细分,比如做垂直电商等。但到目前,要么倒了,如凡客、麦考林等。要么,接近崩盘(不写名字了)。剩下的也大多活得不尴不尬,只有唯品会等通过特卖、品牌折扣角度做了一块小的细分市场,发展到现在,增长势头则也趋于停滞。

  大型电商平台,如京东,在当下服饰等百货品类市场,也没有办法实现“二选一”的根本性突破。

  造成这种局面,可能主要因为这些电商与阿里巴巴没有形成足够差异化。用户群、模式、成本、履约的重合度、相似度都很高。你要细分,阿里也能细分。所以,没有足够差异化、带来不了增量,也就构建不了新的消费场景。进而做不大。

  美团如果要做这块市场,有可能带来什么新的价值吗?

  《商业观察家》总结了美团有可能形成的几个差异点。但能不能做起来,也说不好。

  一、流量属性。

  美团的流量属性和频次是不太一样的。

  它既是高频餐饮业务构建起来的流量平台。消费者会经常想到它,更离不开它,使用APP及交易支付的频次更高。在支付方面,它更容易让消费者打开钱包。

  美团也是基于本地生活O2O服务构建起来的流量平台。消费者如想得到生活方面的便利性服务,要找服务提供方。只要是不需要消费者太专业思考、频繁去比较的领域、不需要消费者花大价钱、高单值购买的领域,消费者都有机会联想到它。

  所以,美团是更贴近用户生活服务的。进而在理论上,基于同一拨用户的“衣食住行健康娱乐”的日常生活需求,美团也都是有一定延展空间与可能性,是可以去尝试延申的。

  对于美团来讲,其所提供的日常生活服务越完整,用户的粘性也会越来越高。

  现在,美团做了住(酒店线上预定第一大市场份额获得者)、行(做了打车和收购了共享单车摩拜)、食(餐饮是起家市场,也在往生鲜、中食方向探索)、衣(试验了到家送衣服务。)、健康(也卖药了。)、娱乐(电影、K歌、洗浴按摩等,美团都做得可以。)

  而对于衣呢,它不仅是一个服务场景,更重要的是,这也是一个利润的重要来源。目前来看,“衣”在互联网领域的利润回报是最大的,直接支撑了阿里巴巴。

  美团过去构建的生活服务,很多则是低毛利,及亏损的领域。

  体量规模

  美团已经积累了亿级用户、庞大的运力基础,以及超过3000万的日订单量水平。

  这个体量之下,要铺一个业务,总会有一些可能性与机会。

  其中的关键可能在于,要找到增量、差异。跟随则可能没多大机会。

  品牌

  能不能构建服饰消费场景,一大指标是,能不能培育出大量新品牌出来。

  能造出新牌,说明你这有增量市场空间。阿里也是先有淘品牌,才有的天猫旗舰店。没有淘品牌之前,一家家去谈入驻,那是求人。费用高,且效率低。有了淘品牌,存量的品牌会主动找上来,拦都拦不住。

  美团有没有可能造牌呢?

  基于美团覆盖的用户群和模型,《商业观察家》认为,有个方向可能有尝试价值,有形成差异的可能。即设计师潮牌、低成本定制品牌。

  目前来看,中国服饰设计师群体数量很多,每年光专业高等院校都能毕业N多设计师,学美术的就更多了,还有大量职业学校存在。

  中国的设计师品牌也很多,但其实没有做得特别大的,生存环境还是比较艰难。

  为什么做不大呢?

  大致可能几个原因。1、供应不稳定。设计师品牌的销量小,拿不到优质工厂产能,也获得不了稳定供应,没有供应组货能力。包括制造、面料、信息等。所以,做出来的产品不达预期,也不够稳定。

  服装的产业链很长。其中有棉花、纺纱、织布、印染、设计、打板、制衣、零售等等,很难有企业能整合整条产业链。而产业链上的每个环节又都能直接影响到最终的服装零售。这对于设计师品牌来讲,就更难了。

  2、知识产权没有保护。你做得好,也马上被人抄。

  3、艺术修养等能力不够。设计的产品成不了系列、主题,支撑不了品牌。

  如果是刚毕业的新人,则没有稳定性。几款卖得好不说明问题,要有稳定的市场成绩才行,否则,在服饰这个品类,即便一季产品不行,积攒的库存都能压死人。

  就像足球运动员一样,新人踢一两场好球,很常见,但要长期、稳定地踢出好球,那就是“大海捞针”了。

  如果说你要抄国际潮流来寻求竞争力与稳定性,大家也都在抄。但抄是最不稳定的,今年你抄得好,明年就别人抄得好。

  4、渠道成本太贵。线上流量贵、线下租金贵。

  5、营销等资源没有,比如小牌获得媒体关注度低。

  所以,既然这么多设计师品牌都做不起来,那就会空出很多设计师资源,毕业的也不见得好找工作。

  这些资源通过线上工具来高效连接,没准能做一做。但可能也只有大平台能试一试。

  这一块,其实与美团的本地生活O2O这个能力、场景,有契合的部分。

  比如,设计师上门定制,在美团外卖的到家消费习惯,及美团品牌背书下,可以与消费者建立相对更好的信任。设计师1小时内就能上门,解决确定性问题,不需要跟消费者约那天那个时间上门。

  上门后量身定制、数据获取,再低成本获客。

  大众点评可以直接为设计师打分,而不仅是为品牌打分。

  有数据则能更好连接产能,能更好做C2M反向定制,小批量生产,通过设计师来串起整个产业链链条。美团再通过线上连接、整合产能、营销等资源,为设计师铺基础平台。进而大幅降低定制成本,解决库存问题,打造品牌。

  这个品牌市场要拉低门槛,也就是建立在中国庞大的设计师群体之上,以改过去定制、设计师品牌只能往高大上方向做的问题。

  服饰则也是做生活美学,怎么搭配、穿衣等咨询服务需求很大,品牌要做出来,离不开生活美学的支撑,设计师的服务也可能有一定空间。

  尾货

  中国服饰尾货市场据说是个2万亿的市场。但像唯品会、爱库存等好像也就只做成这个样子。

  这里面的问题是什么?

  唯品会的采购来源主要是品牌商和代理商。其余平台的采货来源也有批发市场之类的。

  但是,中国尾货、库存很大一部分却在各个城市的加盟商手里,他们拥有货权,各个城市的门店也都是他们投资开的。

  常见的情况是,品牌商压货到代理商、加盟商。代理商也压货到加盟商。批发商也是求快速出货给个体小商家。这导致品牌商的尾货、库存跟加盟商比,不是一个量级的。

  只是加盟商、个体商家更分散,他们手里的库存不好收集。加上,利益关系也难协调,比如,很多品牌商即便要收加盟商的库存,其中意图之一,也想再赚一笔,导致这里面的一些利益关系并没有理清,有些并没有形成很好的合力。

  基于此,整合加盟商的库存和尾货,也许是个大市场。那么,加盟商的库存有没有更好的开发价值呢?

  有。

  加盟商跟品牌商订货,是经历过一道买手选择的,加盟商选过一次。他们的库存是有一定品质基础的,很多比品牌商的库存品质好。

  如果能把这些分散的加盟商库存聚起来,这块没准能做。

  这种分散,则可能也契合美团的这种分布式O2O形态。因为城市内的服饰门店很多都是加盟商开的。美团把城市内零散的餐厅都做起来了,通过高频餐饮流量再整合零散的服饰加盟商门店,没准也可以。

  所以,看起来,通过拼团等方式,来聚集、消化加盟商门店库存,可以试。

  但这中间,也可能要创造出价值。即不能让加盟商觉得亏了,比卖回品牌商的收益还少。

  急需求

  从美团的模型看,最直接差异可能来自于对急需求的满足。

  比如,商务出差,男士弄脏了件衬衫,又没有新的。他们可能不希望跑大远去门店买,或者用B2C服务,隔日达。

  这个时候,美团是有一定机会的。

  还比如,总有些用户,线上订购了服装,却想快点收货。线下逛街买了东西,却不愿费力提取。

  不过,急需求在服饰这个品类市场,现阶段可能也没有多大,加上服饰购物频次相对不高,基于本地生活辐射范围的订单密度可能不高。

  社区购物中心

  在一二线城市,餐厅现在很多都分布在购物中心里面。购物中心里面更多的店铺则是服饰百货店。

  传统上的购物中心比较粗放,其经营的指标是来客数、客流。至于提袋率、成交率并不是太关心。因为只要吸引足够多的顾客过来,商铺租金就有保证,至于商家做不做得到生意,那是商家的问题。因为这个商家不租,只要有客流,有得是人租。

  同时,购物中心的一个发展趋势,是在往社区走,尤其在一二线市场,新供给、新改造的购物中心,很多都是社区型的。他们离顾客更近。

  以前建设几十万平米的大MALL,通过中心化的方式来聚集一个城市的客流,或者一个行政区的客流,现在已经做得越来越少了。因为这种中心化的购物中心,已经辐射不了这么广了。现在人们的生活太便利,而太便利,人也就越来越懒了。

  这几点对于美团,可能也有发力可能。

  1、变现。

  既然有很多社区型购物中心了,那也就越来越契合基于LBS的本地生活的形态了。

  美团的流量价值在社区购物中心里,有可能更好变现。

  一是,拉顾客到购物中心来,以前顾客离购物中心远,拉的转化率可能是问题,现在社区购物中心离消费者近,那么,通过线上餐饮业务聚集的流量,基于LBS来转化可能会更好。这是线下场景。

  一是,将整个购物中心线上化。直接在线上进行导流,美团线上流量导到线上购物中心,基于美团的运力基础做1小时送货到家。就像盒马新做的盒马里一样,打破线上线下之分。顾客从线下来的成交,还是从线上来的成交,也都算是购物中心的成交。

  1、转化。

  美团和社区购物中心离消费者都更近,数据的融合,有助于提升线下门店成交率。

  这也可能与既有电商平台形成一定差异。

  比如,购物中心里的服饰品牌,很多并不是直营店,是加盟店,加盟商拥有货权。

  像天猫上的品牌旗舰店等,都是品牌的电商部门直接供货。

  3、运力。

  美团的运力本来就是分布在购物中心里,因为很多餐厅都在购物中心。

来源:商业观察家  作者:李华

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