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UR创始人李明光:产品创新、顾客研究是关键

在国际快时尚品牌纷纷败走中国的今天,UR又将如何引领中国快时尚的未来?

  云霄路91号,由三栋现代工业风的办公楼和一个咖啡厅组成的园区里,一群群衣着光鲜的男女脚步匆匆地穿梭在其中。这就是位于广州的URBAN REVIVO(以下简称UR)总部,低调简约的设计和各大商圈内明亮考究的UR零售门店形成鲜明对比。

  “过去13年,我们选择把更多精力放在用产品上,希望用产品设计和性价比来驱动销售,品牌打造并不是我们的强项”,UR创始人兼董事李明光向南都记者坦承,UR的品牌力目前还无法比肩国际大牌,这也是未来十年内的提升目标,“接下来我们会主动告诉消费者,UR是什么?代表着什么?最终形成产品力和品牌力的双能驱动。”

  CCFA中国国际时尚零售产业峰会召开在即,应中国连锁经营协会委托,记者近日对UR创始人兼董事长李明光进行了专访,试图了解这家成立13年的中国品牌是如何在外资品牌的“围剿”中生存下来并保持发展的?在国际快时尚品牌纷纷败走中国的今天,UR又将如何引领中国快时尚的未来?

  产品驱动:“比对手更快更时尚”

  从1998年在广州开出第一家服装零售门店,到2006年创办UR品牌,再到今年“双11”UR线上销售额24小时破亿、2019年UR线上线下销售额预计突破50亿,李明光在中国服装市场不断探索的20年,也是中国时尚零售业变化得最为剧烈的20年。

  “服装行业一直是红海竞争,它不是一个夕阳产业,也不是一个朝阳产业,是一个很传统但又市场规模巨大的行业”,李明光称,服装行业的发展模式是“抢蛋糕”式的经营,“要懂得抢蛋糕的游戏规则,你才能够生存。”

  2006年UR创办时,正处于外资品牌大肆进军中国市场之际。2006年,西班牙快品牌品牌代表ZARA进入中国,在上海南京西路开出第一家店;2007年,来自瑞典的H&M正式进入中国市场,首店开设于上海淮海路;同年,来自荷兰的C&A将全国第一家门店开设在了陆家嘴正大广场,一时间在中国掀起了国际快时尚的热潮。

  “2006年后的两三年内,是中国服装行业非常痛苦的一个阶段”,一方面是国际品牌开始进入中国市场,并且刚好符合中国消费者的转变,大家对时尚的理解、对品位的要求在提高,而中国的服装企业,产品定位和风格都更加传统,无法满足新一代消费者对于时尚的需求;另一方面传统百货商场里的中国服装品牌定价都比较高,一般在成本的5到8倍,国际化的快时尚品牌如H&M、ZARA反而价格更亲民,因此消费者大量流向国际品牌。

  在国际品牌的夹缝中,UR是如何生存下来的?谈及UR的生存法则,李明光强调了产品力、品牌定位和消费趋势。

  创立之初,UR还不具备可以与国际品牌一较高下的能力,于是就一直专注做好自己,从1个店变成2个店、10个店的时候,UR投入非常大的成本做设计中心、打造自己的研发团队和解决供应链的问题。

  正是在打磨基础能力上花费的时间和精力,推动着UR一步步向前。2010年UR销售额突破1亿,此后从2010年到2019年的10年内,UR的年平均增速超过60%,2019年的销售额将突破50亿。销售额的环比同比增长和新店亮眼的销售数据证明坚持以产品先导的策略是对的。

  其次,在国际快时尚品牌蜂拥而至的背景下,蹒跚起步的UR只有牢牢抓住快时尚模式的本质,比对手更快更时尚,才能争得一席立足之地。时尚的设计和速度快是UR的两大DNA,创立至今UR门店始终保持每周二和周五上新。

  此外,UR的高速成长背后,中国消费升级趋势的推动力不容忽视。“中国消费者的观念在改变,变得更加街头、更加潮流、更加个性,不再是一个款能够卖两年”,李明光称,由此推动了快时尚模式在竞争白热的服装行业里开辟出一片蓝海。

  重新定位:从ZARA学生到“快奢时尚”

  “我们对UR消费者的理想定位是18岁到40岁的人群,但数据发现我们的顾客更多地集中在18到25岁之间”,李明光称,这一现象让他既惊喜又苦恼,惊喜的是UR在年轻消费者中的受欢迎程度超出预期,苦恼的是如何让更成熟的白领人群也喜欢上UR。

  2015年,UR对品牌进行了重新定位,从“快时尚”向“快奢时尚”转变,也正是从那时候起,UR正式告别了ZARA学生的角色,做出突破。“快奢时尚”是一个没有人提过的概念,UR即将面临的也是一条没有任何中国品牌走过的路。

  从追随者到引领者的角色转变并不容易,支撑UR品牌转型的背后,还需要供应链的进一步优化。

  据介绍,目前UR的供应链体系中全为外协供应商:合作时间较长,默契度较高,同时有一套完善的供应商管理体系,包括准入准出、时间、质量和成本的管控等。

  面对未来的品牌升级和规模扩张,现有的供应商里,需要思考如何作出优化升级,重点帮助一些有意愿、有能力的供应商成为战略供应;同时吸引外部更多的优质供应商进入到供应链体系当中,协同配合好设计团队等多方资源。“管理的现代化,组织管理能力的提升,是我们是否能够迈向更高目标的一个重要前提。”李明光表示。

  洗牌挑战:向全球市场追寻100亿增长目标

  值得注意的是,经历了十年的快速发展后,近两年快时尚在国内的日子不再那么好过。2018年英国快时尚品牌Topshop、New Look退出中国,今年5月美国快时尚品牌Forever 21也宣布撤出中国,H&M、ZARA、GAP在2018年中国的业务增速较2017年均有所下降。另一边,Supreme、OFF-WHITE等潮牌在年轻群体中速崛起,进一步冲击着快时尚的市场。

  对此,李明光认为现在快时尚市场正面临着关键的洗牌期。中国快时尚经历了过去几年的高速成长后,现在回到一个非常关键的一个年份,很多品牌在往下滑,部分不温不火的品牌甚至会退出中国市场,其中最先淘汰的必然是“那些不重视产品研究的,不重视顾客研究的,缺乏创新能力的企业。”

  对于身处变革中的UR而言,今年同样是一个不进则退的关键年份。2019年UR预计销售额突破50亿,并进一步提出向100亿迈进的目标,对此李明光提出品牌化、全球化以及下沉市场等策略。

  过去13年来UR已经建立了一定规模的店铺数量和覆盖市场,在中国的品牌势能也已经建立,未来十年将进入品牌竞争的时代。

  据介绍,目前UR在全国范围内已有280多家门店,其中30%属于自营,三四线城市占比较少。未来,UR将向下一级城市发展,进一步扩大市场规模,明年在全国预计会开60家新店,其中三四线城市占30~40%。线下门店的增加之外,电商渠道同样是UR瞄准的增长点之一,今年双11当天UR销售额达到1.2亿,首次冲进天猫双11“亿元俱乐部”。未来将持续提高线上销售占比,目标是30%。

  除此之外,UR已于2016年进军国际市场,目前在新加坡、泰国、伦敦均已经开设门店。国际化对于UR是一个里程碑式的转折点,未来将会在海外市场继续扩张。“UR品牌在海外市场是一个全新的起点,要经历从0到1的过程,对我们来说,无论是成本还是时间上都是一个挑战”,李明光称,此外,海外市场的消费者和产品的求的差异化,以及如何管理好更加国际化的员工团队都是UR要面临的新挑战。

来源:中国连锁经营协会  作者:马宁宁 李炜伦

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