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李宁拯救李宁:用“活下来”向世界诠释

有一款国产运动鞋在国庆长假期间火了,它就是国庆阅兵时,10万人的游行方阵中,约7万人穿的李宁无界运动鞋——“方阵同款出街——你可以拥有。”

  有一款国产运动鞋在国庆长假期间火了,它就是国庆阅兵时,10万人的游行方阵中,约7万人穿的李宁无界运动鞋——“方阵同款出街——你可以拥有。”

  一同火爆的还有李宁的股指。10月9日,港股$李宁(02331.HK)$在开盘后迅速拉升,盘中再创历史新高25.65港元。李宁股价自年初至今已涨超204%。

  瑞信发表研究报告,自7月首周起至9月底,李宁平均每周线上服装价格升7%,李宁的服装价格溢价在过去数周内也有所扩大,现在比安踏高47%,比特步高68%。同一时间,李宁的每周鞋类平均价格上涨了6%。因此该行该行将李宁目标价由23.6港元升至26.3港元,评级“跑赢大市”,并为行业首选。

  摩根士丹利报告称,李宁(02331.HK)的2019年是强劲的一年,预期销售升32%,经常性盈利升87%。目前,公司的弱点在渠道管理和供应链,但该行预料新的行政总裁未来可帮助改善公司在供应链和渠道管理上的弱点。

  该行预期李宁2019-21年的经常性盈利增长分别为87%、46%及31%,估算较其他券商高16%-22%,至2021年,预期公司的经营溢利率可达14.8%。该行将李宁目标价由22港元升至29.2港元,评级由“与大市同步”调升至“增持”。作为中国人最具同理心的民族企业之一,今天的李宁终于开始收获它所期盼的一切,但就在不久前,人们对它的印象都还完全是两样。

  面世后的顺风顺水

  1989年4月,李宁正式注册“李宁牌”商标,并将“李宁”二字印在衣服上。李宁的体操王子称号和其影响力,给前期的公司融资减少了不少麻烦,仅仅八个月后李宁的5000平厂房就建好了。1990年5月,李宁公司在广东三水起步,正式投入生产。

  和所有产家一样,李宁刚开始也要为自己的东西怎么卖出去发愁。他想参与即将在北京举行的第十一届亚运会的火炬接力,但亚运会火炬接力处为此开出了300万美元高价。经过不懈努力,最终李宁以250万人民币成交了这笔交易。

  1990年8月,在世界屋脊青藏高原,李宁身着雪白的李宁牌运动服,从西藏姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。有2亿人直接参与了亚运圣火的传递,还有25亿观众从媒体知道了李宁牌。至此李宁牌真正为世人所知。

  自此以后,李宁公司就一直以“李宁”品牌为主要发展动力,成为国产运动品牌先驱。

  一炮打响后,李宁开始扩大公司规模。1991年由健力宝投资1600万,广东李宁体育用品公司正式成立,在健力宝旗下独立负责李宁牌运动服、运动鞋的经营。

  1992年,李宁成为首个出现在奥运会上的中国体育用品品牌。同年底,李宁公司分别在北京、广东成立三家公司,各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的生产经营。

  后来,李宁牌系列产品逐渐赢得了社会赞誉,成为1991年以来中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备,李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品,而且被评为全国服装行业十大名牌之一。

  1993年,李宁公司迁址北京,在全国建立特许专卖营销体系。仅用了三年,李宁就完成了从运动员到企业家的转型。

  但也就在这一过程中,公司经营不断暴露出产权不清的问题。

  1994年初,股份制改造专家刘纪鹏指出,产权不清将对今后的发展带来致命的负面效应,他希望李宁脱离健力宝。但在李宁心中,健力宝老总李经纬对他有再造之恩。对刘纪鹏的建议,李宁问得最多的一句话是:“如果脱离健力宝,别人会不会说我忘恩负义?”刘纪鹏的回答:你老板是你老板,健力宝是健力宝,李宁是李宁。(《李宁公司成长史:一切皆有可能》2016-11-15 雪球作者:馒头)

  在李宁下定此决心向健力宝方面说明自己请求后,李经纬不但对此完全支持,并且允许李宁分三次用现金偿还健力宝集团投入的1600万元,没有加息。1996年初,李宁将公司总部从广东迁到北京,更名为李宁运动服装公司,与健力宝彻底道别。

  很多人以为李宁有名声有贵人相助,一入商海自会一帆风顺,但其实远不如想象的那么轻松。刚开始李宁采取OEM贴牌方式生产李宁牌运动鞋,开发费用只有50万元,其中20万元用于001系列鞋的生产,结果这批鞋竟然全部不合格。李宁召集相关部门开会后发现,公司的所有高管,全部都是他退役的队友、还有他的家人,他们怎么能把东西做好?

  从1992年起,李宁就开始有意识地聘请专业人才加盟,引入一批对服装市场更熟悉,对市场的把控也更成熟的人才。李宁公司自此真正开始走上正轨。

  从1993年到1996年,李宁集团每年销售收入增长幅度都在100%以上,1996年更创下了6.7亿的历史纪录。但激动的李宁给企业制订了1998年达到10个亿,2000年达到20亿的销售目标。

  随着1997亚洲金融危机的到来,这一切戛然而止,随后数年,李宁公司的销售收入一直徘徊在7亿左右,直到一个人的到来才发生改变,此人叫陈义红,他开启了李宁公司一个全新的时代——职业经理人时代。

  关键的两位职业经理人

  陈义红是1998年上任的,不过他与李宁早在1991年就结识了。从创业一开始,陈义红就在公司中扮演着“司令员”的角色。多年以后,李宁对陈义红曾有如下评价:有着敏锐的商业直觉,敢于承担责任,是一个真正的商人。

  有人说,李宁的梦想加上陈义红的商业天分,造就了之后李宁公司的十年黄金发展期。从现实情况看似乎如此,他2000年带领李宁实现了9亿多的销售额,创造了当时国内体育品牌的创纪录成绩。

  然而,在李2001年,陈义红最终选择了离开。外界曾反复猜测,流传最广的说法是“因为李宁公司始终无法进入10亿元俱乐部”。还有一个广泛的猜测是,李宁更希望能给李宁品牌的前行注入制度性,而陈义红却是“连一双鞋子的颜色、一件衬衣的款式,都喜欢插手其中”,当两个具有如此强烈个性的人撞在一起时,陈义红坦言,“我知道我早晚都会离开。”

  就这样,陈义红在为李宁效力了14年零9个月后,辞去执行董事的职位,李宁公司第一代职业经理人的大幕落下。

  他有时候会用得意的又满是感慨的口吻提起这个数字。“我要感谢李宁,如果没有他给我那样的机会和平台,我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他,因为像我这样你们称之为很霸气的人,如果没有他那样的老板,我们也不会配合那么多年,也可以说,也因为是我,我们才搭挡了那么多年,才有了李宁和动向,我们双方应珍惜缘分。”(李宁与陈义红:两个人和属于他们的年代2017-07-08)

  多年后李宁谈及此事时说:一个创业元老需要离开,并不是他起到阻碍作用,一个人在一个位子坐太长时间,对这个岗位没有好处;一个成长型公司,本身需要不断变革,不断引进新的、更能符合企业发展阶段能力的人才,这就像一个孩子,在什么年纪吃什么东西做什么事。

  从1997年起,李宁公司开始了长达27个月销售负增长的日子。彼时,身为财务主管的张志勇做出了大胆的决策——做线下,也就是先开店。因为“多开一个店,你就多一份收入,多一份收入,公司的财务就多一点,财务多一点,乘以百分比,对下一步的投入就多增加一部分。”2001年,张志勇被举荐上前台,却不得不面对难以突破的销售瓶颈,遥遥无期的“10亿目标”,和一度高达60多万件的产品积压。

  但就在这一年,张志勇带领李宁突破了10亿元的销售关口,这是其前任陈义红一直没能完成的。接着张志勇剥离了没有给李宁带来品牌增值的kappa业务,雇用了一支具有宝洁、耐克、可口可乐等跨国公司背景的高管团队,带领李宁公司一路高歌猛进。

  2004年,李宁公司在香港上市,并积累了一笔约8亿元的现金,这是张志勇为竞标2008年北京奥运会赞助商而准备的。他坦承李宁和他当初哆嗦着手在竞标书上填下了一个天文数字,欧睿国际统计,2008年李宁的市场份额达到9.0%,而安踏、特步、361度都在6%以下。2010年公司营业额达到了97.78亿,直向百亿俱乐部冲刺,李宁进入全盛时期。

  但仅过一年,2011年李宁公司的业绩在上市后首次下滑,净利润同比大降65%至3.8亿元,在本土头部体育品牌中垫底,存货同比增长40%达11亿元,平均存货周转天数升至73天,比当年的安踏多出一倍。随后的2012年是个转折点,安踏以8.8亿元的营收差额首次超越李宁,本土体育老大的宝座易主,至今也没翻过来。

  巅峰滑落的三大原因

  李宁巅峰滑落,一般认为原因主要是以下三点。一是盲目扩张。2008年的火热让其对市场需求过度预判,增加了过多库存。李宁长期以来采取“直营门店+加盟门店”的模式,并加速扩张经销渠道。这种方式在高速扩张时期缺乏对供应链及零售端有效管理的情况下,以分销商为主导容易导致品牌与顾客缺少交流,对市场变化难以快速反应。

  英国金融时报中文网评论,李宁打造了中国最大的运动品牌销售网络,拥有7748家零售店铺,但其中只有474家由李宁公司直接管理,其余的店铺中有60%由约2000家缺乏经验的零售商运营,他们不愿意降价清空过季存货,因此留给新款高价产品的空间很少。

  经销商的问题,导致李宁公司在市场变冷后被迫削减经销商,但被砍掉的经销商当季订货又回到公司手中,增加了库存负担。削减经销商还导致了一部分中小经销商的改换门庭,而安踏、361°等本土品牌对李宁公司进行针对性打击,甚至直接用现金去收购李宁公司的渠道。老对手耐克和阿迪达斯进行渠道下沉,深入曾经是李宁公司大本营的三线以下市场。内外夹击下李宁公司的生存突然变得异常艰难。

  二是定位上的错误。2009年,公司宣布李宁品牌的未来核心是羽毛球运动,它引起了广泛质疑,因为羽毛球与篮球、足球相比,用户基数小了太多。2010年6月底,以启用新标识为标志,管理团队又抛出品牌重塑战略,推出“90后李宁”概念。同时启用新的广告语“madethe change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。

  更换广告标志之前,公司召开董事会,在桌上摆上四个备选的LOGO,高层抉择不定,让许久不在公司露面的李宁来“出个主意”。然而对于公司换标的消息,李宁只比公司的普通员工早知道了几小时而已。之所以这么做,是因为李宁的实际消费用户50%以上集中在30-45岁,公司决策层认为更大的市场集中在15-30岁,结果导致90后不买账,原先的80后70后也开始抛弃李宁。

  三是定价上的偏差。在李宁快速增长的那几年,他的定位是二三级市场,但2010年李宁公司突然大幅度提价,又抛弃了原来有利的二三线定位和高性价比优势,主流的产品单价从250元提升到390元以上,在价格上直接与阿迪达斯、耐克争锋,产品的质量和口碑却无法与人家相比,导致消费者大量流失。

  强行拔高定位,并没有使李宁走向“国际化”,却使品牌定位陷入了尴尬的境地,提价一直持续到了2011年7月,中间又恰好赶上李宁公司换标,原标志的产品马上变成过季商品,这迅速推高了库存。

  换标后提价的新商品价格变贵,这让李宁公司在二线、三线、四线城市的主要消费群难以接受,订单和订货数量同比下滑17%,李宁公司将自己卡在了国际高端品牌和市场大众品牌之间。

  2011年,李宁营收开始下滑,2012年亏损近20亿,2013年亏损收窄,但营收跌至52.18亿,2012-2014三年总计亏掉近30亿,一举烧掉了李宁在2008年奥运会后的辉煌。据《财经》报道,早在2011年7月,张志勇第一次对董事会提出辞职,李宁没有同意,并写了一封公开信,表达对张的支持,表示要给他三年时间,但仅仅一年不到,张志勇就辞职。

  第三次更换职业经理人

  2012年中,李宁公司发布公告,张志勇卸任,公司业务由李宁本人和公司股东TPG的合伙人金珍君暂时接管。金珍君是美籍韩裔职业经理人,哈佛毕业、因拯救达芙妮而名声大噪,2014年3月被任命为代理行政总裁。

  金珍君上任当年,李宁净关店1821家。高库存下金珍君首先选择了对渠道的调整。他还主导了零售模型改革,将高达15个月的产品研发生产周期缩短为9个月。

  2013年,李宁的毛利率已经从2012年37.7%的低谷恢复到了44.5%,一举从四大国产品牌中最低变为最高,一年里接近8个点的毛利率增长,几乎可用不可思议来形容。这样的模式转型不仅解决了李宁当时的盈利问题,更为未来发展奠定了基础。

  2014年,李宁总体营业额增长近10亿。2014年下半年起,订货会订单开始同比增长,2014年三四季度同店销售转为正增长,2014年第四季度同比录得中单位数增长——在金珍君离任前,李宁的生意已经开始逐步复苏。

  从公司的运作上看,李宁公司的改革已初见成效,公司经营也开始逐渐走上正轨,但糟糕的财务状况大大降低了公司的美誉度。提起金珍君,人们记住的不是他给李宁公司做的额那一切,而是3年“巨亏30亿”。外界普遍将其视作李宁在泥潭中越陷越深的罪魁,他的国际化背景遇上李宁这家中国公司,最后水土不服的执行力低下被广为诟病。

  然而,2014年11月,在退任代理行政总裁一职的公告中,金珍君表示“我们已经完成了业务重组这一阶段的预计目标”。他说的目标分三个,第一阶段旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存货等短期问题;第二阶段变革(2013至2014年)则专注于改善供应链、营销和产品规划模式,包括产品开发及消费者体验;第三阶段(未来2至4年)将确保集团拥有合适的业务模式,以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金及投资回报率。

  种种迹象显示,李宁公司的变革在经过一系列的举措后已经初见成效——公司经营现金流得到改善,渠道结构更加健康,盈利能力增强,更加有效的销售体系基本成型;赞助CBA与签约韦德用实际行动践行着李宁公司聚焦体育、聚焦中国市场策略,同时极大地提振了品牌,展示了专业实力,创新科技产品及快速反应产品售罄率高企,广受欢迎。(金珍君:李宁变革的力量中国品牌网)

  客观的说,前两点基本已完成,但第三点,尤其是利润结构、现金与投资回报率方面与公众期待尚有较大差距,而作为普通人乃至投资者看重的往往就是这一点,也正因如此,金珍君的公告遭到媒体与公众的一致嘲讽。

  然而,这份声明却得到了李宁的肯定。“他到了公司之后,接管公司整体经营,做了很多努力,也制定了从零售、产品、供应链、渠道上进行改造的计划,做了很多规划和执行,应该说他的一些大的方向都还是非常正确的。我们现在在做的,有一些都是从当时坚持到今天的。”在2019年的今天,李宁这番话看上去像是客套,却是他心中的事实。

  李宁再度回归

  伴随着金珍君离任,2014年底,李宁回归公司一线管理,担任“代理CEO”。2015年即扭亏为盈,外界也对其毫不吝惜溢美之词,用“起死回生”形容李宁这次颇有“救火”意味的回归。

  谈到这个问题时,李宁并不认可所谓的“死”与“生”,“从公司的经营上来讲没那么严重。2012、2013年的亏损值,是我们公司战略调整中产生的财务亏损,我们运营上其实一直都在盈利。只是说整个公司要消化过去积累的问题,要改造成新的东西,(但)还没完全构造出来的那个过程,效率是极低的,所以它产生的亏损也是属于正常的,在公司承受范围之内的。所以用‘起死回生’这个词可能戏剧化了一点。”

  这同样不是客套,但调整过程实打实地并不轻松。

  2015年,李宁一度裁员,并开启了严格的成本控制。一个细节体现了这一点,每年在香港JW万豪、香格里拉这样的大酒店召开的业绩发布会,自2015年起,换到了中环一栋写字楼的会议室。2015年春节前,李宁没有发放年终奖。2015年李宁公司的广告及市场推广费用相比2014年下降2.1亿元,员工成本减少约2600万,管理咨询费几乎砍半,减少3700万,差旅及业务招待费用也同比减少了超过1600万。

  2015年,在李宁公司历史上都是至关重要的一年,经历了连续三年的亏损,这一年得以扭亏为盈,营收增速从2014年的3.6%提升至17.23%,净利1430万。一定程度上可以说,这笔微小的利润是严格的成本控制省出来的,但比起三年31亿的亏损大洞,李宁完成止血第一步。

  李宁进行了组织架构调整,使其更扁平化,“在公司架构上要寻求最优效率。”经过一系列调整后,李宁的资产效率和负债比率都有了明显改善,2015年平均库存周转天数和平均应收账款周转天数都减少10天左右,2016年更是大减18天;资产负债比率从2014年的86.4%大降至40.5%,到了2016年又降至19.2%——虽然这些数字不是行业最优,但已经有大幅进步,且逐步走向健康。

  可以说,以2017年为节点,李宁的零售改造初有所成,过去10年里批发模式积累的问题基本扫除,更可以展开拳脚,为未来铺垫。

  2007年,李宁有门店6245家,其中直营店仅有310家,2017年,李宁有6262家门店,直营店1541家——是10年前的五倍,直营门店单店销售额达到175万元,相比2016年的157万元有10%左右的提升,贡献了超过30%的营收。

  在电商方面,李宁公司展示出了更快的成长性,2017年同比增速在47%以上,占收入比为19%,同比提升4.7个百分点,达到16.86亿元。也就是说,直营门店和电商这两项由李宁直接面对消费者业务的营收占比,已经达到了整体营收的一半。(正在改变的中国李宁亿欧网 发布时间:02-13)

  今天看来,2014年底金珍君卸任后,李宁亲自掌舵,主要的工作是让2012年-2014年制定的策略,能够在后来的日常工作中有效执行起来,也就是强化了公司的执行力。

  发力童装与布局电竞

  在亏损状况得以扭转后,李宁开始了计划中的扩张。2015年7月,李宁公司宣布战略方向将由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商转变,这一新战略的背后,意味着要在产品、渠道、O2O模式、消费者互动方式上以及数字化生意平台的构建上发力,打造一个“数字化的生意平台”。

  2017年,李宁一个大动作就是发力童装市场。对原有李宁KIDS进行品牌重塑,升级为李宁YOUNG,同时锁定3-14岁的青少年为目标消费群,针对不同年龄段,设定两条产品线:3-6岁的好奇孩童和7-14岁的活力少年,将服鞋产品涵盖范围扩为跑训、篮球和运动时尚等品类。

  李宁之前选择和合作伙伴一起开发童装,李宁之前的童装是授权经营的模式,合作伙伴在投入力度,资金实力,以及对运动童装市场的了解上都不够,这直接导致李宁童装渠道的落后。李宁意识到这个问题,也不再放任自己在火热的童装市场无所作为,此次出面重塑童装品类,而且上升到公司战略层面。接下来,将看到李宁在童装市场的攻势,大规模开店和发力电商渠道。(李宁“潮牌”造,能否挽回失去的五年?2018-05-1718:15)

  2019年1月,李宁控股的非凡中国宣布已收购英雄联盟职业联赛(LPL)战队Snake,布局电竞。李宁接受《21CBR》专访时将其定义为其发展体育产业的旗舰平台——约250亿港币市值的李宁公司是其中一个子集,并表示在缔造李宁品牌30年后,2019年将集中更多精力和资源用于拓展非凡中国的新事业。

  同时,李宁也尝试将体育社区开发孵化为核心业务,其中关键布局为全民健身综合体项目“李宁体育园”。就非凡中国现有业务组合而言,李宁体育园是最具想象力的业务。

  李宁体育园采用“轻资产”的运作模式,土地和硬件设施投入,主要由政府或者第三方机构负责,然后将项目交付给非凡中国委托运营,由后者向大众提供体验服务、培训、赛事组织等,一般委托期限为20-30年。同时,团队会前期参与场馆的设计和规划,植入对于大众体育的理解,比如,强调内部设计的开放度,鼓励运动人群的相互交流。

  在合作中,非凡中国的收入,主要来自场地使用、运动培训、赛事活动、商业设施租赁以及运动用品、餐食饮料的销售。据李宁透露,以南宁的李宁体育园(并未归属于非凡中国)为例,一年大概能产生5000万左右收入,此外,各地政府也会根据运营状况,给予适当补贴以保证场馆得以运营。

  “体育园辐射的是中国城市最有活力的、最愿意消费群体,他们喜欢体育,追求休闲和娱乐,我们运营好这个群体,在发展体育消费品方面,也会有大量的机会。”李宁告诉《21CBR》,除了持股的李宁公司专注在体育用品领域,非凡中国也正寻求标的,考虑以并购方式进入健康运动相关的消费品领域。(做了30年鞋服,李宁开启创业下一程!这个机会他等了10年21世纪商业评论发布时间:03-19)

  终成现实的“90后李宁”

  2017年12月底,阿里巴巴跟纽约时装周合作“中国日(China Day)”的活动,“要在运动品牌里去找一个能代表中国的品牌,李宁是首选。”当时李宁街头篮球系列BADFIVE主设计师陈李杰表示,他接到通知,七个设计师要在一个月后交付去往纽约时装周的56款服装——完成这个任务本身就需要产品、供应链、渠道各方的高效配合。

  最终,李宁本人在奥运会上夺冠、李宁交叉、在吊环上的经典瞬间成为复古系列的T恤图案。

  2018年2月与6月,李宁公司在纽约与巴黎办了两场大秀,2月份的那次,其收获了口碑爆棚与股价猛涨,相关系列产品快速售罄。巴黎的新一季,李宁品牌以李宁本人的运动员生涯为灵感,用未来视角解读90年代的复古运动潮流。36个男装造型和13个女装造型组成了共计49个秀场形象,遍布中国元素。

  从纽约的“悟道”,到本季的“中国李宁”,两次成功的走秀,昭示这个历经28年风雨的体育品牌,正以一种全新的气质回归年轻人视野。经过了纽约时装周,悟道2ACE成为国内最具吸引力的潮流鞋款之一。

  “最终李宁很好地抓住了这个百年不遇的机会,让人眼前一亮。”时装周产品带来的社会话题、赞誉,让李宁重新回到代表身份、高端品质、潮流时尚的品牌形象,在媒体观察人看来,这是一次完美的品牌回归。

  2010年,李宁就率先喊出“90后李宁”,想用年轻化定位和时尚潮流产品争夺年轻群体的青睐,但遇到的是新的不愿搭理,老的弃之而去。李宁也许自己也没想到,时隔8年,他才真正赢得年轻人的青睐。

  这样的案例很有可能会被收录在某个商学院的课程上,当媒体试图通过他本人还原商业决策过程中波澜壮阔的思考和抉择,但李宁始终显得云淡风清,他轻描淡写地说,“过去尝试的点可能没有打到(消费者和市场),第二就是市场环境还是变了。”(正在改变的中国李宁亿欧网 发布时间:02-13)

  作为运动员,李宁曾开创体操世界的神话,也曾经历举国唾骂的忧戚;作为企业家,李宁曾开创中国体育运动品牌的神话,也曾经历市场惨败同行超越的苦楚。如此巨大的落差,换一个人跌身任一其中也许都难自拔,但每次李宁都顽强的站了起来,舔血弑己,终获新生。

  在李宁曾经的领域,有总是连冠的女排,给予我们永远强劲的政治诉求;还有辉煌一时的姚明刘翔李娜,带给我们瞠目结舌的名利幻想。但我以为,对我们这个民族而言,我们最需要的也许是李宁,不仅在于他跌宕起伏的经历对所有的人和行业都是一笔宝贵的财富,更在于他跨越自身行业后所做的一切,体现的是这个时代作为个体的人与作为整体的民族能不断前行乃至逐步步入伟大的秘诀——永远的学习与超越。

  只有这,才能让一切变得皆有可能。

来源: 反做空信息中心  作者:刘工昌

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