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对话时堂创始人林剑,中国本土SHOWROOM的先行者

作为在中国市场创下先河的时堂,这5年的埋首深耕,沉淀出了一个真正有明确定位的showroom,并以领航者的身份为我们呈现了中国showroom可持续发展的方向。

  五六年以前,买手和showroom对于中国的时尚产业来说,仅仅只是两个陌生的舶来品。尽管中国设计师品牌产业的巨大潜力在彼时已经开始显山露水,国内时装周的发展也趋于规模化,但作为设计师时装产业最核心环节的showroom,却在国内依然呈现空白状态。有感于国内设计师及品牌单打独斗的窘境以及对商业展示平台的渴望,时堂Showroom Shanghai作为中国第一家本土化的专业showroom应运而生。

  2014年4月13日,时堂以国内独立设计师品牌市场作为切入点,举办第一届设计师品牌秋冬系列的展示活动。从第一届至今,伴随着中国设计师品牌的成长,时堂已经走过了5年。而今在内需增长和消费升级的驱动下,中国的showroom业务从话题性到现象级,在这数年间也有了蓬勃发展,但当我们在讨论“中国showroom何去何从”这个问题时,囿于整个时尚产业链管理的滞后,却也看到了中国showroom乃至买手店风光背后的巨大瓶颈。

  作为在中国市场创下先河的时堂,这5年的埋首深耕,沉淀出了一个真正有明确定位的showroom,并以领航者的身份为我们呈现了中国showroom可持续发展的方向。

  时堂倏然五年,于潮起潮落中稳中求进

  2014年林剑着手创立时堂,那时的独立设计师市场还未呈现规模化,但已开始获得市场的青睐。在第一届时堂爆红之后,同类型平台开始如雨后春笋般迅速涌现,各类买手店也渐渐兴起。面对爆发式增长的市场,时堂抛开盲目的狂热与追捧,倒逼着自己回归本质,低调盘整。

  在市场暴涨的两年后,时装零售业进入洗牌期,有大量渠道被市场淘汰。而时堂则在2017年经历了首次关键的“升级”,并籍由此次升级清晰了自己的定位——从独立设计师出发,聚焦具有商业拓展潜力的中高端时装品牌,助推中国时装产业的消费升级。

  在时装零售业跌宕起伏的5年间,沉着自如的时堂一直保持着稳中有进、稳中向好的势头。这从时堂的规模和数据也得以印证这一点,2014年首届参展品牌的年营业额规模为4400万,到了2018年,这个数字已达22亿,翻了50倍。这数字的背后,是整个中国原创设计市场与品牌的发展,逐步走向成熟的过程。

  时堂的核心竞争力

  以品质和口碑作为立堂之本

  顾名思义,showroom即展厅的意思,它帮助设计师品牌完成量化预订,真正让时尚成为了一宗可变现的买卖,因此在设计师时装产业链中承担着最核心的角色。而showroom的模式作为“平台”方,也同时受制于零售渠道和设计师市场动荡起伏的影响。

  在国内showroom繁荣向上的背后,玩票性质的showroom也不在少数,许多跟随市场流行而诞生的showroom并没有自身清晰的定位,只是以“平台”之名承接多方渠道和品牌资源,甚至将本来以“商贸”为主的订货展厅演变成一个潮人聚会的社交场所。真正能在市场中稳步推进的showroom,必然要能真正理解和分析清楚这个市场,有明确的定位并在繁杂的零售业态中始终保持自己的核心竞争力。

  深耕细作了5年的时堂,早已洞察了市场的本质,它所打造的商业模式绝不只是流于表面的形式主义。作为这个领域的佼佼者,时堂真正实现了帮助设计师品牌走向主流商业化的愿景。这其中有两大点最值得借鉴与思考的:

  一是,不断调整,寻找明确定位。时堂与其他同质平台之间的差异,来自于这两年时堂逐渐以商业设计品牌为主的定位调整,这使得时堂的产品更具稳定性,其商贸氛围也保持活跃。同时,基于市场灵敏性的新陈代谢,时堂也保证每一届30%新鲜血液的输入。

  其二,以品质和口碑夯实行业地位。showroom的本质功能是帮助优秀的设计师和品牌迈向主流市场,让优质的产品被市场接纳,这就需要在产品介入之前,由平台以前瞻性的目光和对市场的精准把握做出第一轮的优胜略汰。以产品作为品牌的核心来审视市场的选择,继而不断接入更多更具价值的渠道资源,最终以品质和口碑不断夯实行业地位,也是时堂的立堂之本。

  2019秋冬上海时装周近日正如火如荼地开展,傲然五周年的时堂作为上海时装周的重要商贸展会,也于3月30日至4月2日期间续战上海展览中心。时堂19AW更是将展场面积翻倍扩容,由162个品牌组成的旷世阵容又将在中国showroom的发展史上记下重要的一笔。

  时堂五周年之际,时尚无国界也有幸一对一专访创始人林剑先生本人,深挖中国showroom、买手店模式、设计师市场的商业逻辑。

  - 以下是时尚无国界对话林剑的访谈实录 -

  时尚无国界:今年是时堂5周年,在这五年的发展历程中,时堂经历的最重要的改变是什么?

  林剑:时堂从独立设计师出发,最重要的改变应当是,我们更坚定地落脚在商业上,因此把自己的定位转换成了“商业设计品牌展会”。

  时尚无国界:从时尚媒体人转型创立时堂,您觉得“媒体人”这个身份对于您创立时堂带来哪些影响或是助益?

  林剑:有两个层面:一,有一定的公信力,初创的时候,在设计师群体里还算有点影响力;二,会聆听,媒体的工作其实不是发表意见,而是聆听。在时堂运营过程中,初期靠公信力,渐渐地要聆听市场的声音,聆听设计师的困惑,渐渐完善自身。这些细节和定位的改变,并不是我自己拍着脑袋想出来的。

  时尚无国界:时堂这一路走来,也见证了中国独立设计师品牌的成长。您是如何看待目前中国独立设计师的发展现状的?

  林剑:可能在时堂之前,中国所谓“独立设计师”是个非常小的群体,因为渠道很少,如果没有大的资金去撬动渠道资源,很难生存。时堂之后,大量的类似平台出现,首先就激发除了全国的买手店渠道,给与设计师创业以信心,做大是一回事,但养活自己变成了一件相对靠谱的事。对于一小部分,商业准备更充分的设计师品牌而言,主流渠道也渐渐意识到这一领域的商业价值,开始越来越多接受他们。所以,不管是设计主导型的品牌,还是商业和设计齐头并进型的品牌,都有各自不错的生存空间

  时尚无国界:近年来伴随着消费升级,主力消费群体个性化、高品质需求的驱使,“独立设计师”这一概念逐步进入大众的认知,而据悉时堂在经过两三季的运营后,则是将“独立设计师”这一起点调整为“设计品牌”,这是否意外着在这发展历程中,时堂已经意识到所谓的“独立设计师”是不可能真正做到“独立”的?

  林剑:我倾向于去掉“独立”两个字,没有人是可以独立成事的。时装产业是个产业链条特别长的传统行业,需要方方面面的支持。设计师太过自我,是做不好事情的,既对不起合作伙伴,也对不起自己的员工。

  时尚无国界:近年来很多中国本土设计师品牌也频频亮相国际舞台,并尝试进军国外市场,您是怎么看待这种现象的?

  林剑:我个人觉得对绝大多数品牌来说,一开始便进军国际有点为时过早。先在国内打好经济基础,再谋求国际发展,会是一个比较顺畅的过程。否则,一开始便被国际秩序绑架,反而会不太适应国内环境,导致生存受阻。

  时尚无国界:时堂作为中国第一个本土SHOWROOM,也一直在扶植中国设计师品牌,您认为中国的原创设计师品牌应该如何寻求良性发展?

  林剑:创业初期,先考虑活下来,必要的话,不要排斥多种经营手段;之后,要谋求买手店终端的销售排名尽量靠前,稳定一段时间后,才谈得上对市场有一定了解;随后,便要开始开设独立店铺,扩大渠道深度。

  时尚无国界:近年来,中国本土买手店热情高涨、数量激增,越来越多的购物中心、商城也都在试探买手店的模式,但这其中有不少买手店只是昙花一现,也有做得好的稳步前进,您觉得中国买手店的概念是否已经进入成熟期,今后该如何寻求健康发展方向?

  林剑:2016年以前,独立设计师概念在市场上太过亢奋,导致2016年大量渠道倒闭。之后,很多区域代理商和零售商纷纷入场,将成熟的市场经验带入这个行业,才慢慢开始变得成熟起来。其实,所谓的健康的发展方向很简单的,把心态调整为以市场为主导,而不是老板娘个人心情和审美为主导就可以了。

  时尚无国界:如今很多SHOWROOM不仅仅只是对接设计师和买手的平台,同时还延伸出多种职能,其业务呈现多元化发展趋势,包括品牌策划推广、市场调研、公关支持等,甚至涉足于供应链管理,参与品牌产品的前端生产和终端零售,而时堂目前主要还是以“展会”作为主营业务,并没有进一步进行多元化业务的探索,这主要是出于什么考量呢?

  林剑:我们还是以轻资产运营方向为主。产业链条那么长,我们如果自己什么都懂,为啥我们不直接做自己的品牌呢?专业的事,交给专业的人去做吧。我们最擅长做什么,就专注持续地做下去就可以了。

  时尚无国界:时堂在筛选入驻品牌的时候,其中最重要的选择标准是什么?而随着中国本土设计师品牌的爆发式增长,时堂是否也有意识地在逐渐提高自己的准入门槛?

  林剑:最重要的标准,还是符合我们的相对高端的定位。同时,要考虑品牌在团队、产品、审美、品牌力这几个方面的成熟度,以品牌的诚信为参考。其实,时堂一直在控制自己的规模,我们的准入门槛一直挺高的。

  时尚无国界:每一季的时堂SHOWROOM,对于复展率和新品牌入驻率这两个关键数据,时堂更看重哪一个数据的影响?

  林剑:我们更重视新品牌入驻率,因为我们当下最大的矛盾是复展品牌规模不断扩大,蚕食新品牌进入的空间。而保持一定新品牌的比率,确保时堂不断向市场证明自身的引领性地位。

  时尚无国界:在时堂5周年之际,也迎来了中国市场所带来的更大的机遇与挑战,针对未来的市场趋势,时堂在接下来会更着重于哪一方面的管理与发展?

  林剑:目前时堂的规模已经较之上一届扩大了一倍,应该在两年内不会继续扩大。我们未来会在行业数据上做深度的挖掘,给市场更具参考价值的指导,更好地服务我们B端客户。总之,就是做深做强做精。对客户有好处的事,都不回避,倾听市场的需求,尽量满足。管理方面,我们的团队日益成熟,会在组织结构上赋予年轻同事更多责任和发展空间。

  撰文 / DoubleXi

  部分图片及信息来源

  时堂官方


网站编辑:陈航波

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