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专访匹克许志华丨匹克背后的中国营销变奏

匹克集团总裁许志华就是其中的一名推动者,他一度被视为匹克的“第二代领袖”。

  福建匹克集团有限公司是一家集制鞋、鞋材、服装、包袋等体育运动专业装备器材的外向型企业集团,已经具有二十多年的专业制造与销售经验,集团现年产值近40亿元人民币,主导产品匹克牌专业运动鞋服,在中国有几千家授权经营零售网点,出口业务遍及欧洲、美洲、亚洲、非洲、澳洲五大洲。

  作为中国体育产业装备生产制造商的一员,匹克对制造和营销有着深刻的理解。改革开放四十年,中国的市场化进程尤其是营销模式的变化,体育企业一直都是走在风口浪尖上,甚至扮演着推动者的力量。

  匹克集团总裁许志华就是其中的一名推动者,他一度被视为匹克的“第二代领袖”。他2001年进入匹克集团后,主导策划了一系列体育公关事件,推动了匹克在全球的品牌国际化战略。他不但帮助匹克从众多国内体育品牌的围剿中厮杀出来,将匹克的业绩做到全国第三,而且,他开创的以NBA主场赞助、签约NBA球星代言、设立海外分公司、网点同步拓展为支撑的立体化国际品牌推广模式,被业界誉为“匹克模式”。

  目前,许志华正在做着3D打印从工业级到消费级的准备。在他看来,分布式采集、集中式打印将是未来理想化的商业场景,而在这个时代到来之前,企业需要做到“将对消费需求的洞察转化成产品”。日前,《中国经营报》记者专访了匹克集团总裁许志华。

  四十年:“营销三板斧”升级

  《中国经营报》:你怎么看中国改革开放四十年营销史的变化节奏?其中关键的节点有哪些?

  许志华:简单来说,过去就是营销三板斧,消费品行业都是这样,请个形象代言人,当然首先要有产品,原来的产品都是同质化的,产品不会有太大差别;投个央视广告;招个代理商,市场就做起来了。这三板斧过去也屡试不爽。现在来看这三板斧效果跟力道已经不一样了,因为时代已经发生了根本性的变化。

  首先,从消费者的视角来看,最大的变化就是消费者对产品个性化、差异化的需求,对专业体育装备的个性化需求越来越强烈。所以不能用标准化的产品来满足所有人。所有产品都进入到每一个细分领域,研究每一个细分领域的专业属性来满足消费者的需求。所以,我们说消费者的口味发生了很大的变化,对消费品的专业属性的需求在提升。

  其次,传播的渠道也发生了变化。现在是社群互联网时代,原来的互联网还有中心化,未来可能中心化也没有了,变成一个个社群、网格的互联网。在这种情况下,企业的传播方式和传播途径会发生根本性的改变。原来在央视投个广告,营销就基本上结束了,现在要很认真地研究怎么样能到达你的目标消费者人群,要对消费者的画像做更精准的描述。

  再次,是销售渠道的变化。过去我们把产品做好,交给批发商,批发商交给零售商,销售基本就完成了。现在更多地要有零售的思维,或者叫消费者的思维,不仅是把产品给到批发商,而且要关注到整个服务的过程,包括消费者的体验,形成闭环,你的工作才能算告一段落。

  所以,我认为,伴随时代的发展,整个营销的模式及其背后的逻辑都在发生一个根本性的变化。你要加大对渠道的控制,加强对消费者的了解和掌控,你还要能更直接地跟你的消费者沟通。过去的门店就是坐商式的,等消费者上门产生交易,现在是更要主动地走出去和目标消费者进行互动,把你的店铺变成一个体验、服务的场所,而不仅仅是一个卖货的场所。

  应该说,这些变化也深刻地改变着企业的基因,同时企业也要适应这些变化,不断地对自己的能力进行升级,其中最重要的就是要连接和了解消费者,建立与消费者连接的能力以及对消费者洞察的能力。

  《中国经营报》:这些变化对匹克有什么影响?

  许志华:对匹克集团来说,我们力图从三个方向上去提升这方面的能力。第一是思想上要变化,比如说过去是批发型的商业思维,现在要变成零售型、用户型的思维。第二要使组织能力发生变化。在企业内部,要有更多的研究消费者体验和消费者趋势的部门,比如会员部门等,而且要让这些研究消费者的部门与实际的业务部门产生强互动,参与到产品的设计、研发、推广过程之中。第三是技术要发生变化。过去一个公司的IT部门只是一个公司的ERP部门或公司OA的维护部门,现在公司的IT部门要拥有能够连接消费者的能力,同时,其IT能力还要能够不断地根据市场的需求进行迭代,以满足实现公司新的战略模式。

  大规模定制:打造新“核心竞争力”

  《中国经营报》:匹克目前的产品线细分得越来越全,从篮球、跑步到网球、排球等,链接的用户层面也越来越多,加上用户口越来越多的个性化需求,这种细分背后其实就是大规模定制的概念,匹克如何看待大规模定制?

  许志华:现在大规模定制开始有一些萌芽,匹克也开始尝试做了一些定制的鞋品,但还不是未来真正意义上的大规模定制。在我看来,要形成大规模定制受限于几个因素,其中最重要的就是技术能力上要能形成匹配。未来3D打印技术会进一步发展,匹克在3D打印的技术是行业里最先进的,但要实现规模化还需要一个过程,它受限于成本,受限于技术。

  《中国经营报》:现在3D打印的技术障碍主要是在哪方面?

  许志华:现在看得见的障碍,还是成本。目前3D打印鞋子的成本还在千元级,真正产业化应该低于百元,其间还有十倍的价格需要下降。不过,根据摩尔定律,这也需要不了几年。现在从材料到技术,成本还有下降的空间

  其他就是技术场景的开发。首先是采集的技术成本要下降,才能进行广泛的分布式采集。一套设备十几万元就不能布很多点。如果一套设备一万块,基本上每个门店就能布了。其次是采集来的数据跟3D打印的建模要匹配,需要进行大数据模型的研究和匹配,这都需要时间的沉淀。再次就是,现在的3D打印是工业级的识别方式,能否进行消费级的识别方式,要进行自动识别,需要进行精细软件的开发。我预计3~5年这项技术在商业上的应用就可以爆发,目前在匹克这个项目立项已经有接近5年的时间了。

  《中国经营报》:理想化的商业场景是什么样的?

  许志华:分布式采集,集中式打印。这个分布式采集应该能做傻瓜化,未来全部在线,不一定非要到门店才能采集,做到消费者一次采集终身可以使用。对于用户个性化的脚型数据,后台可以自动匹配,用3D打印的技术满足每个用户的脚型需求。

  《中国经营报》:目前在3D打印方面,匹克主要在哪些方面进行了布局?

  许志华:主要还是在针对不同脚型的3D建模的技术解决方案方面。原来3D打印都是印品、模型的打印,都是工业级的,但3D打印在消费品领域的案例不多,甚至前几年这项技术都有些停滞了。经过匹克的推动,把3D打印应用在鞋子上面,使3D打印的消费级应用成为了一种可能。现在解决方案已经找到了,下一步就是怎么实现产业化,在经济性上要进一步加强,这需要一定的时间。

  《中国经营报》:在总结40年来中国企业发展历程时,核心竞争力是人们常常提及的一个词。匹克如何理解核心竞争力,如何面对竞争?

  许志华:核心竞争力有两点:一个是科技和研发的不断投入,要拥有自己的知识产权,另一方面就是性价比要高。其实华为就是这样走过来的,不是纯粹的低价,而是要有自己的技术,用户体验和价格都很好,匹克在国际分工上会不断研发,在技术上不断投入,来不断打造这方面的能力。

  对于很多友商品牌,比如耐克、阿迪达斯等,这些品牌是我们的标杆,现在谈不上跟他们竞争。现在更重要的是向他们学习,在技术研发方面和专业的追求方面都要向他们学习。目前,在我看来,我们之间最主要的差距就是这两个方面,首先他们有技术上的优势,匹克需要不断地创新去追赶,另一方面他们是市场的先进入者,我们是后进入者,这需要我们付出更多的努力。

  在品类细分方面,我们更专注篮球,这是一个大品类,在这样一个大品类里,差异化定位对我们来说很重要。在国际上我们主打的是篮球,而且取得了一定的基础,也取得国际上一些专业球队的认可,有一些国家的球队也用我们的产品。

  挑战未来:将对消费需求的洞察转化成产品

  《中国经营报》:对匹克来说,未来营销面对的比较大的挑战是什么?

  许志华:还是能不能更了解消费者,对消费者的需求变化能不能及时洞察,同时你的组织能力能不能把这种洞察转化成产品,这都是很重要的。要实现这一目标,除了设计师的设计,包括工业化的制作和生产,可能还要涉及到很多新的技术,涉及到材料的技术、工艺的技术以及创新,需要把大量基础性的工作做好。

  从用户的角度来讲,对体育产品的需求是根据其使用场景进行画像。过去中国用户对体育运动的使用场景是比较泛的,过去专业化产品的需求量很低,只有专业的篮球鞋,老百姓(54.900, -0.20, -0.36%)穿的不是真正的跑步鞋,大部分是平时穿的。随着消费升级,你会发现用户对运动背后专业化的需求越来越高,当然每个运动对产品专业化的需求都是不一样的。

  所以,我们看到的用户对匹克的需求有两点:首先它是一个时尚品牌,是有身份识别功能的产品。从视觉、美学上讲一定要漂亮,美观,易于搭配,在运动时是什么样的产品风格,运动以外的休闲时又是怎样的搭配。

  另一个方向是运动能力的提升。运动能力的提升涉及材料技术的不断研究和提升,匹克在这方面做了一些创新,做了一些投入,接下来会看到我们有一些这方面的动作。

  《中国经营报》:目前匹克的研发部门共有多少人?

  许志华:我们有五个研发部门,分布在厦门、泉州、广州、北京、洛杉矶,总共有接近200人在搞研发。目前,公司总人数如果把生产系统算进来有接近一万人,但如果扣除生产一线工人的话,公司的研发管理运营营销团队有接近七百多人,研发人员占到了20%~30%的比例,在行业内我们算投入比较大的。

  深度用互联网技术改造传统制造业

  1993年,B。约瑟夫·派恩在《大规模定制:企业竞争的新前沿》一书中写到:“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本;范畴是个性化定制产品的大规模生产,其最大优点是提供战略优势和经济价值。”

  对中国正在转型中的传统制造业来说,大规模定制同样是方向。而沿袭这一方向,有两个无法脱离的轨道,一个是消费者需求,另一个就是基于消费需求进行技术迭代的能力。对于前者来说,对消费者需求的洞察越来越细分,越来越偏向专业化和个性化;而对于后者来说,技术迭代能力的背后更多是解决新模式下的成本问题,从经济性上解决对消费者需求的兑现。

  传统制造业代表的匹克恰恰走在这样的转型探索的道路之上,许志华是学信息技术出身,作为企二代,他大学毕业后就回自己家的企业工作,接班。他主管的是市场营销、品牌推广及企业文化建设等工作,在匹克的品牌国际化战略中做出了重要的贡献:如他曾成功赞助休斯顿火箭队,成为第一个进入NBA赛场的中国运动品牌。但也正因如此,他对国际市场的把握以及中国消费者市场的洞察,最终让他回到了自己的专业路线上来,开始思考如何改变传统的造鞋工业。

  事实上,早从五年前的2013年开始,匹克北京设计研发中心便引进了3D打印设备,开始了匹克鞋产品的创新研究过程。2017年5月8日,匹克体育在北京发布了旗下首款3D打印跑鞋,这款售价1299元的创新跑鞋,也成为中国首款市售的3D打印跑鞋,让消费者看到了3D打印科技即将改变的未来。

  在过去的5年里,匹克还曾利用3D打印技术制作鞋模具从而指导产品量产:为NBA球星德怀特·霍华德制作3D打印脚模,实现球员脚部结构定制设计,并且以3D打印技术为指导的“龙脊”跑鞋在研发阶段荣获首届中国创e工业设计大赛的“优秀3D打印奖”。

  然而,受限于成本问题,真正的3D打印的消费时代还有待时间检验,但这并不妨碍匹克在产业转型上获得领先优势。而新一代的中国制造企业,也势必要通过技术来实现在全球产业链上的关键跨越。

  知识产权专家黄贤涛就表示,“对企业的市场竞争来说,专利技术就是企业的炮弹和弹药,而这些技术(弹药)的储备往往需要提前3~5年。所以,对参与全球竞争的中国企业来说,提早的技术布局是非常重要的。”

  目前,在3D打印领域,匹克拥有的专利数量已经进入到了国际一流企业阵营的竞争序列。

  不过,对一个可持续发展的企业来说,如何在抓住时代脉搏的同时打造企业差异化的竞争力,在技术创新上把握住市场的节奏仍然至关重要。在这方面将极大地挑战管理者的智慧以及在运营上的应变能力,作为企二代的许志华责任重大。

  老板秘籍

  1。匹克如何获得用户的体验?

  对匹克集团来说,我们力图从三个方向上去提升这方面的能力。第一是思想上要变化,比如说过去是批发型的商业思维,现在要变成零售型、用户型的思维。第二要使组织能力发生变化。在企业内部,要有更多的研究消费者体验和消费者趋势的部门,如会员部门等,而且要让这些研究消费者的部门与实际的业务部门产生强互动,参与到产品的设计、研发、推广过程之中。第三是技术要发生变化。过去一个公司的IT部门只是一个公司的ERP部门或公司OA的维护部门,现在公司的IT部门要拥有能够连接消费者的能力,同时,其IT能力还要能够不断地根据市场的需求进行迭代,以满足实现公司新的战略模式。

  2。现在3D打印的技术障碍主要是在哪方面?

  现在看得见的障碍,还是成本。目前3D打印鞋子的成本还在千元级,真正产业化应该低于百元,其间还有十倍的价格需要下降。不过,根据摩尔定律,这也需要不了几年。现在从材料到技术,成本还是有下降的空间。

  其他就是技术场景的开发。首先是采集的技术成本要下降,才能进行广泛的分布式采集。一套设备十几万元就不能布很多点。如果一套设备一万块,基本上每个门店就能布了。其次是采集来的数据跟3D打印的建模要匹配,需要进行大数据模型的研究和匹配,这都需要时间的沉淀。再次就是,现在的3D打印是工业级的识别方式,能否进行消费级的识别方式,要进行自动识别,需要进行精细软件的开发。我预计3~5年这项技术在商业上的应用就可以爆发,目前在匹克这个项目立项已经有接近5年的时间了。


来源:中国经营报  作者:屈丽丽

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