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吴宏坤:创业设计师如何知己知彼百战不殆?

10月15日,本堂在时堂活动现场举办了第一次公开课。上心创业营的“班主任”吴宏坤女士,以“设计师品牌如何建立完整的市场战略观”为题,为广大创业设计师树正确的“三观”。

10月15日,本堂在时堂活动现场举办了第一次公开课。上心创业营的“班主任”吴宏坤女士,以“设计师品牌如何建立完整的市场战略观”为题,为广大创业设计师树正确的“三观”。她从目前的中国市场分析开始,让设计师在拥有全局观的前提下,进而讨论如何战略布局,制定拓展策略,最后讨论在实操过程中,如何互惠互利地与买手店达成双赢合作。

一场两个小时的公开课,虽然现场全满,也仅能惠及几十位创业者。那么我们就把“可以公开”的部分,做一个精简,在纸面上和大家共享。今天推出第一部分——知己知彼的市场分析。

吴宏坤 从事服装行业近30年,上海上心品牌管理有限公司总经理,上海亦谷时装有限公司董事,北京服装学院创业校外导师、特聘教授等多个职务。从2015年,上心开始涉足培育和投资时尚创业品牌,在创立品牌的甄别、培育方面有独到的见解。

既然在这个市场,我们就要做到知己知彼。我们会给大家讲一讲,整个中国消费者市场大的分类和区块。买手店是其中的一个小分类,虽然这几年刚刚开始,但跟大家息息相关。最后我们再讲讲零售规模、客户分级、市场分级等等。讲完之后,大家可能对整个市场有了解。然后你知道他了,才可以跟他合作。

时尚消费品市场-城市级别

Size Matters

首先,市场肯定跟城市分级有关——超大型城市、省会城市和计划单列市、地级市和百强县,还有县和市镇。设计师可能往往把目光都集中在超大型城市,但其实中国市场是一个非常巨大的市场,我们日常生活中,其实都会碰到。但是当我们一旦做自己的品牌的时候,可能就把那些市场给忘了,其实每一个市场都有巨大的潜力。我们在做的是一个商业设计,而并不是一个纯艺术,你适合哪个市场就是那个市场。不必要把目光全部集中在一线市场,而且一线市场的竞争会更激烈。因为你在一线市场直接碰到的都是国际品牌。

时尚消费品市场-商圈级别

Location Location Location

在每一个城市里面,会有商圈级别的分类。

首先有一个繁华、主流商圈的高档商城。这是一个金字塔的最高层,对不对?比方说上海的IFC、嘉里中心,这个就是属于繁华主流商圈的高档上层;接下来就是繁华主商圈,比方说徐家汇商圈等等这样的一些商圈;另外叫社区商圈,像上海我一直在说上海大宁绿地等等这些叫社区商圈。当然只有超大型城市它才会有这么多商圈级别,有一些小一点的城市,他可能有两个商圈级别,比方说主商圈,最主流商圈,另外可能就是有一些小的社区店。

位置决定了客流。我们常听别人说“旺铺”,“旺铺”意味着什么?意味着房租很高。大家做网络就知道,比方说淘宝、天猫,那个流量都是要付钱的。你其实在付房租的时候,在为位置埋单的时候,其实你就是买流量。现在我们的商业成本其实是非常高。很多品牌,做到最后交了一堆房租,可能自己没有赚到钱。市场它是一个立体综合的市场,每个人其实都可以发现自己的分类、分支。我记得几年前遇见一个做饰品的人,他的设计风格很含蓄。他跟我说:“你看那边都是特别抓人眼球的饰品,更好,我的这个就好像没有人看。”那我当时就跟他讲:“中国市场很广泛,但并不代表你没有市场,只是不适合这个市场而已。”他现在已经卖得很好了,所以大家要找到适合自己的市场。

买手店的缘起与发展

Second Wave

买手店肯定是先从欧洲兴起的。在中国,第一次爆发期应该在2009、2010年以后。老实说,第一批买手店是衰退的。大家自己想一想,第一批的买手店到现在还轰轰烈烈的并不多,因为大家是最早吃螃蟹的,既然既有引领时代的,也有吃错了的时候。第二轮的爆发就在现在,我其实是鼓励很多的设计师大家去参加mode、ontime show和时堂。我有很多老朋友,可能原来都是做传统品牌代理商的,他们其实在零售这块非常有实力,但是第一趟来还没有摸到门,肯定先来大型的展会。

买手店的生命力

Play Seriously

随着第二轮买手店的爆发,这两年的买手店其实已经理性很多了。早期买手店的生命力是很值得推敲的。国际上很多买手店,也是关的关,经营不善的经营不善,其实很少有买手店轰轰烈烈的。这个在于什么?第一个就是对自己的定位,如果你买手店一直定位逼格,我自己玩一玩。他就属于玩票性质的那种买手店。

很多传统的零售商进来了。他们进来就不是来玩了,也不是来做逼格的,对吗?我们这个领域的产品对他们来说很新,和传统的商品形成差异化,但是最重要的是因为这里有新东西能够给他赚钱。所以这个我们大家自己一定要想一想,如果那个买手店是以玩票性质的,就是逼格调的特别高,但是生意可能不是它的中心的话,我觉得大家可能要思考一下,是否跟他是合拍的。如果你自己做设计师是实现我作为一个艺术设计师的心中梦想,你们两个可能是一拍即合的。但是如果你觉得我是一个商业设计师,我也没有很丰厚的资金来源,我是需要做生意的,那你就不需要跟这些买手联合,所以要理性一点。

中国式买手店的派系

Who’s Behind?

设计师你怎么去懂买手店呢,你还是要看它背后的主理人的背景情况。

第一个是渠道商转型。上海百联集团就是一个渠道商、零售商。包括大家也一直很喜欢的SKP,他也是从渠道商转型过来。他们的特点就是有很雄厚的资金实力,也有很好的店铺。但是生意做得好不好?也不见得。

第二个是品牌公司转型。比较有代表性的我想可能就是MDC,还有其他一些。其实就是品牌公司转型来做买手店的。他们可能做着做着就会有自己系列放进来,不是一个纯粹买货,当然也会有不同的特点,大家自己分析一下。

第三个叫海归创业,这里面包括了有一些网红、有一些买手精品店,还有一些媒体人。他们就是凭着对市场和流行的敏锐捕捉来开这个店。他们特点是什么呢?他可能一开始会开一家店,两家店,他不会上来就是五家店,十家店甚至二十家店这样,但是他会把一家店打造的比较漂亮,比较精致。但是我知道业绩有做得好的,当然也有业绩做得不好的,因为毕竟它没有很好的零售经验。

第四个是传统零售商转型。其实就是以前传统品牌的代理商,那个代理商我们现在统称为零售商。零售商就是什么?我们是一批货卖给他,他是一件一件卖给消费者。传统零售商转型它的特点是什么?第一个其实基本上都是有资金积累的,因为做过这么多年,还活跃的零售商,基本上资金还算是雄厚;第二,他们有非常好的零售基础,有很多的零售商每个公司手上,至少可能有五六个,七八个,以至于十几个品牌的代理品牌。零售额就大几千万,上亿,一两个亿都是有可能的;另外就是它有很好的当地的VIP的维护,可能当地的这种优质女性的数据全部在他公司的数据库;最后,他有一大批非常好的店铺零售人员,从店员、店长到买手,都非常成熟。这一群人我觉得是要高度重视,他第一家店但凡要生意好的话,他后面可能五家八家十家都会开出来。

最后一个叫精品店转型。他们最早其实也叫“散货店”,上广州、韩国买散货。这种店在当地他们叫精品店。他们现在也开始转型,来到时装周来买货。他们也很有经验,很有实力,做了很多年生意,也有很好的积累。这种就特别适合三线城市那种街铺比较好的地方。

集成店的新业态

Path to Go Beyond

买手店可能每一家就买个一两杆货,整个店铺里面品牌很多,商品比较杂一点。集成店是什么?可能一个店里面就是四五个牌子,每个牌子可能都有四五个杆货,当然他已经很稳定了。其实就是随着我们整个领域从零售商到我们新锐设计师的发展,就会出现集成店。其实说白了,你们最好的发展路径是什么?先进买手店,在某家买手店里,有一杆货卖得好了,变成两杆,然后变成三四杆。如果你在一个买手店里面,有四五杆货,常年都卖得很好的话,再接下来,其实就变成集成店的概念了,再接下来就是专卖店。如果说你在买手店里面,一杆货还没卖好,那就不要做专卖店了对吗?因为我一直在说,人家是零售商,人家在销售上很专业了,你把货放给他卖,他都没给你卖好,你自己作为一个做货的人,你一定能比他卖得好吗?同样的货,你在让别人卖货卖得好之前,自己不要开专卖店。前面这两步如果没走好的话,不要一下子跳到第三步,那个可能马上就开始亏钱了。

道不同不相与谋

Just Like Marriage 

对于我们设计师来说,你一定要知道你的客户是个什么样的人?背景是什么?资金来源是什么?是什么样的团队?为什么我其实没有特别赞成渠道商和品牌公司转型?因为他们大部分都是找的职业经理人来操盘的。职业经理人操盘跟自己干真的是不一样的。我相信你们也碰到过,今年我可能是跟这个人在沟通,明年他就离职了,就换一个人,这样的话是不太搞得好的了。

你跟他不是一锤子买卖,你肯定是跟他今年先试探一下,明年能更高,后年能更高。甚至将来跟他一起去规划,你还打算开几家店,你打算开在什么地方,你对我有什么要求?这个双方一定是共赢发展的。你有这样的思路的话,你的客户才会从可能一开始拿你两万块,变成拿你五万块,十万块,二十万块,将来可能一两百万,几千万都是有可能的。就像交朋友,甚至就像结婚一样。作为设计师来说,不要只看我自己的商品,我们一定要看市场。你看完市场之后,其实市场也会给你非常多准确的反馈。所以一定要找到这种志同道合的零售商。

按营业额对买手店按评估、分级

Revenue Talks

买手店向我们介绍了以上这些背景之后,我们怎么评估它是不是我想要的客户?第一个就是声誉。我们设计师往往用的就是这个,但是不够理性,也太单一了但是他究竟怎么好?其实还是要用数据说话。

你的买手店可能有一个小店,可能一年做一百万,什么概念?就是一个月大概做8万块左右,这种店真的就是玩玩,其实很难有持续性。在我看来,一个店可能到三百万以上,这个店才是稳定的,这个店主也不会轻易放弃。如果三百万以下的店,他来买货,反正肯定也卖给他了,但是是否要对他有长期的期待,你就要考虑一下。

但是另外还有一个维度,他有几家店?如果说他有一家店,他的营业额就是单店,如果他有两至三家店,有五家店,要看他的总和。不要我们看,比如说他两百万一家店他有五家,他有一千万一年的零售额也不错了。他一千万一年的零售额的话,如果他买货部分比如说在80%的话,那他一年就有800万出来买货,如果说他分到20个品牌的话,每个品牌一年可能就会买40多万的货。算大客人了对不对?我相信在很多新锐设计师里面,可能算大客人了。所以一定要去理解他的这个买货额。

知道买货额之后,其实如果再往下分解,你要知道它手上一共在经营多少品牌。因为一个真正理性的零售商的话,他一般基本上都是二八原则,手上可能有十个牌子,但是他可能有两三个牌子占了他80%的业绩,剩下可能都是看一看,摆摆橱窗的,这个时候对你来说,你如何能成为那个TOP里面的。所以在这个时候,其实那一个店里面都是你的竞争对手对不对?一个店里面的设计师品牌,都是你的竞争对手,你肯定一定要挤到头部去,你才会有未来。如果一家里总共10个牌子,你一直都在第8名,第10名,你也真的一定要去反思自己,是出了什么问题?

价值观的考量

Value Matters

还有就是价值观。因为对于我们说,我们在谈的是战略,不是一单买卖。但是如果长期的话,你一定要看这个人是否认同你的风格,如果说一个品牌商他根本不认同你的风格的话,也没得说了。但是价值观不只是风格,还有他做生意是否诚信,他跟你的沟通是否默契等等。另外还有其实我相信大家也很重视,就是它的结款能力,还有他买货的能力。结款能力不用说了,如果他有一些可能付款付得慢了,甚至不付款,不结算,这个肯定不能合作的,对不对?另外还有就是他的买手能力,他可能买手老是买不准货,爆款都没有买到,就要考虑一下是否能够长期合作。因为一个买手店最重要的就是买手。另外还有就是对抄袭的态度,有一些买手店,他觉得今年这款挺好的,明年我找个厂家自己做一下,这个你们是否要跟他合作,就是价值观的问题。

了解了大概之后,我们自己要怎么做?这个就是你要胸有全局的一个市场布局观,绝对不是我们原来说“反正来得都是菜”。只要客户来,他绝对不是这样一个懵懵懂懂的一个状态。我们再讲战略的话,甚至可以把地图摊开来,讲胸有成竹的一个全局观念,我怎么样去打全局战。

来源:时堂  作者:吴宏坤

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