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韩都衣舍的杀手锏是三人小组制 为什么这么说

越大型的企业,越是层级多、流程长,解决问题需要在不同权限的高层间来回往复,导致决策慢、部门墙、考核低效等问题,严重影响企业发展。

  在很多行业都会遇到一个天然的规模天花板,卡住企业的发展规模与发展步调。

  譬如人力资源密集型的行业。

  受人的时间精力、专业技能、努力程度影响比较大,也不太容易监管。

  又譬如所谓的“大企业病”。

  越大型的企业,越是层级多、流程长,解决问题需要在不同权限的高层间来回往复,导致决策慢、部门墙、考核低效等问题,严重影响企业发展。

  那么,有没有一种商业模式,可以把这些规模天花板低的企业聚合起来,形成一种统一、高效、规模天花板高的公司呢?

  香港利丰集团从事服装、玩具和化妆品贸易及供应链管理,这三类产品的贸易通常人员多,流程长,难以量化管理,导致企业规模受限。

  但利丰通过创造一种新的商业模式,有效解决瓶颈,营业额超过200亿美元,在香港四万多家贸易公司中脱颖而出,遥遥领先!

  利丰是如何做到呢?

  我们调研后发现,利丰的创新在于:

  对贸易和供应链环节进行了分工重组。

  简单来说,公司把内部的职能部门以及具体业务部门都转变为自主体,让他们进行交易。

  每个自主体的收益来自对其他自主体的服务。

  通过内部交易方式(也就是我们后来提炼的单边平台模式),而不是科层管理模式,容纳了数百个专业销售、服务团队,每个团队由20人左右组成,包括开展业务需要的专业人才,业务规模5000万美元左右。

  如果超过这个业务规模,利丰就把他分拆为两个业务单元。

  这也就是今天我要介绍的,单边平台模式。

  单边平台模式的本质是重组了企业内部分工,重新配置企业内部资源能力,把科层管理模式转变为交易模式。

  单边平台模式,也算是赋能交易模式的一种,只是它更多的应用在企业内部,相对更加灵活,应用范围更广,即使是小公司也可以采用这种模式。

  我们来看看另外一个单边平台的公司实例,你可能比较熟悉,韩都衣舍

  一说到韩都衣舍,你可能知道,他做电商服装品牌比较成功

  但是,品牌其实并不是韩都衣舍最厉害的,它真正厉害的是商业模式创新。

  韩都衣舍2008年成立,当时只有40个人。当年的销售额是300万元。

  到了2011年,销售额做到了2.8个亿,人数增长到1100人 。

  当时,电子商务非常热,也很受投资人追捧。大多数电商公司拿到融资之后,都会想着去线下开店,建立品牌,打广告。

  而韩都衣舍没有这么做,他们寻找到了一种新的模式,可以最大化激发内部员工的动力。

  1.交易主体及标的物

  传统的服装公司组织架构一般都是科层式,总经理下面有副总,再往下有项目总监、项目专员。

  韩都衣舍改变了这种科层式结构,独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。

  听起来好像有点复杂,简单来说就是:

  在韩都衣舍内部,主要可以分成两大块组织,一块是服务平台,一块是众多的产品小组,也就是业务自主体。

  平台下设企划部,品牌规划部,运营管理部等,负责品牌策划、运营、生产、产品摄影、物流仓储、客服、数据采集等公共性质的基础性工作。

  产品小组负责个性化的环节,一般是有三个人,称为买手。

  包括:设计师,销售员,采购员。

  他们拥有的自由度比较大,比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码,定价多少,参加什么活动,打多少折扣,这些都可以由产品小组自己决定。

  这样的产品小组,现在在韩都衣舍有几百个。一年可以设计30000款新品。而我们比较熟悉的时尚品牌Zara一年也只有22000款。

  产品小组也可以创立自己的品牌,只要向平台的品牌规划组提交申请,类似提交一个商业计划书,把品牌名,定位等环节讲清楚。

  如果最后通过,平台会给与资金和流量上的扶持。

  当品牌的业务规模还比较小的时候,品牌规划组和运营管理组会帮助成长,进行孵化;大到一定规模后,会举办成人礼,也就是会让他独立出去。

  说到这,你可能会说,这不就是阿米巴模式吗?

  实际上,单边平台模式,阿米巴模式,还有海尔的人单合一模式,新奥集团的自驱体模式,都是在探索如何激活组织和个人,让小企业可以开始做大,让大企业增加灵活性创造性,解决科层制下的企业病。

  2.交易方式

  那么平台与产品买手如何做交易呢?

  韩都衣舍为产品买手提供了起步的孵化资源和标准化经营资源,帮助产品小组成长。

  而产品小组,对内可以为平台提供产品创新的资源能力,对外可以为用户提供产品服务。

  3.交易收益来源及分配

  我们再来看看,韩都衣舍是怎么赚钱和分钱的?

  目前,韩都衣舍的主要盈利模式还是服装的销售收入

  单边平台内部的收益分配这块,韩都衣舍与产品小组之间是分成模式。

  平台对产品小组会有考核,其中的有三个核心指标:

  业绩完成率、毛利率、库存周转率。

  每天会公布前一天所有小组的业绩排名。每个小组,当天就可以算出来会赚多少钱。

  优秀的小组会拿到较高的奖金。 奖金由小组长再分配给组员。

  当小组中的组员想分得更多钱,也可以自己出去带个小组,当小组长,拥有分配奖金的权利。

  这种类似细胞分裂的模式,让韩都衣舍可以保持较强的组织活力。

  4、交易风险

  韩都衣舍在风险管控方面也采取了一些措施。

  作为电商平台,库存积压是一个比较大的问题。

  在这方面,韩都对产业链进行了严格的控制,以多款少量为生产原则。

  其次,产品部会随时调整产品销售节奏,爆款和旺款可以返单,平款和滞款必须立即打折促销。

  这样一来,恶性库存就会少很多。

  最后,即使真的产生库存积压,也是由产品小组自己承担。

  另一方面,企业的风险还可能产生在生产环节,也就是供应商的可靠性。

  韩都衣舍与上游厂商的合作方式采用的是半包,也就是只包下工厂50%~60%的生产线。

  因为全包的方式可能会造成工厂的惰性和依赖性,容易造成产品质量问题和订单交期的延误。

  而半包的方式,一方面能使工厂重视自己这个大客户,另一方面也不至于让对方完全依赖自己。

  另外,对供应链环节进行了切分,建立了适应电商需求的柔性供应链,让一个工厂只负责一个工序,也就是说一件衣服的生产是由多个工厂共同完成。

  从2015年开始,韩都也逐步建立自己的自营生产基地,其中一个考虑就是避免在流水线生产中因为一个工序的故障,造成整体停工。

  通过这种单边平台模式,韩都衣舍已经孵化了30多个品牌。由最初的服装销售公司升级为品牌孵化平台。

  二、巧用单边平台模式解决管理难题

  单边平台模式,不仅可以解决行业规模天花板的问题,还可以解决企业内的管理难题。

  很多时候企业出问题,表面上看是管理问题,细究后发现,是商业模式的问题。

  其实只要稍微改变一下商业模式,就可以让管理难题迎刃而解。

  但是在经营过程中,遇到了很多管理难题。

  1.如何避免销售员帮客户压价?

  比如销售部,一开始,为了激励销售员多多拓展客户,他对销售员采取按销售额提成15%的政策。他认为,这个提成比例还是比较高的,应该有好的激励效果。

  但是,时间一长,他发现销售员往往帮着客户压价。

  例如,公司报价100块钱,但业务员却找各种理由帮着客户说话,以80块钱成交。

  这样,虽然销售总额会增加,但是会减少公司利润。

  其次,销售员还通过延长用户的付款账期来增加销售额,导致销售额越多,占用公司资金越多,增加了公司的资金压力和风险。

  他为此很恼火,认为需要加强管理。

  例如,增加销售回款考核指标。但是仍然不见效。后来仔细思考,发现问题的根源出在销售员的交易方式上。

  例如:

  如果按照100块钱成交,业务员分到15块钱,公司分到85块钱。

  如果按照80块钱成交,业务员分到12块钱,公司分到68元。

  显然,100块钱成交和80块钱成交,对业务员来说,只差了3块钱,但低价更容易获客。

  那么如何改变这种不利的局面呢?

  他进一步反思,员工为什么需要管理?

  员工之所以需要被管理,是因为劳资关系决定的。

  但人往往不愿意被管理。特别是现在的90后,都比较注重个性,更是不愿意被管理。

  而且每个人都会存在机会主义行为,选择对自己有利的方式,一有空子就想钻,甚至是不惜损人利己。

  那么谁不需管理?老板不需要管理!

  他恍然大悟,那就让业务员自己当老板,老板之间不是管理关系,是交易关系,那就以交易代替管理。

  实际上就是把劳资关系转变为交易关系。

  于是他重新设计了模式,让每个业务员成立个体企业,双方进行市场化交易,开票结算。

  这实际上,就是把单边平台应用到销售环节。

  公司不再给业务员发工资,而是以固定价格,比如80块钱,把产品批发给业务员,业务员先付款后提货,可以自己确定卖给用户的价格,从中赚取差价。但自己要承担其他所有成本,比如社保、个税。

  这样一来,账期由业务员自己承担,坏账为零。

  但能力强的业务员每月收入从几千元变为十几万元。公司也大大降低了现金流压力和用工成本。

  2.解决客服工作不积极?

  公司客服部也存在难管的问题,也可以用单边平台来解决。

  之前,客服在与客户交流时态度不稳定,非工作时间经常无法接听和处理客户订单。

  同样可以化管理为交易,改变与客服的交易方式。

  把处理客户订单金额的1%作为客服的收入,公司不再给客服发放工资和奖金,加班费。

  这样一来,客服态度大为改善,而且即使是在家里也会随时处理订单。

  3.如何避免送货司机磨洋工、谎报修车费?

  配送环节也面临很多管理难题。

  一开始,按照常规做法,公司买车,雇佣司机来负责送货和装卸。司机的收入是按时间计费,加上一部分加班费。

  这样的话,司机往往会故意拖延时间,多拿加班费,不注意车辆保养。

  经常会造成车辆损坏需要修车,司机报销的维修费也很难监控真实性,部分司机还会经常出现偷汽油的情况。

  如何解决这个管理难题?

  其实还是和业务员、客服的情况一样,构建一个单边平台模式,化管理为交易,让司机自己当老板。

  公司提供融资贷款给司机买冷冻物流车,让每个司机成立个人独资企业,开增票结算。

  不再按时间来雇佣司机,改成按配送次数付费。

  油费,维修费,车辆折旧费由司机承担,折算到每次配送费用中,三年后车就归司机了。

  改变交易方式后,司机的配送效率从每天6~8次,增加到15次,纯收入倍增。三年还可以额外赚回一辆冷冻车。

  所以,面对管理难题,创业者、管理者可以考虑换一个视角思考问题,尝试去构建一个好的模式,拿公司的资源去和员工做交易。

  比如公司拿固定收益,员工拿剩余收益,这样员工才有动力,同时也大大降低了监督成本。

  三、什么是好的商业模式?

  一个好的模式,有4个特点:

  第一、参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。

  比如说和你交易,可以多挣钱,或者叫降低成本,或者减少风险。

  对于你来说,好的模式,雇佣的人也很少,交保险的很少,但是可交易的人很多。

  第二,资产轻。

  好模式可以举重若轻,就是按照会计准则核算的资产少、帐面上很少,但是可支配的资产很多;

  第三,现金流充裕,发展速度很快。

  第四,投资价值高。

  企业利润可能不高,但是投资价值高。

  而大多数投资人投资企业时看重利润,这个是价值衡量标准不一样。

来源:笔记侠  

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