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这个经营理念让快时尚巨头优衣库卖出10亿件T恤

1963年,优衣库创始人柳井正,从父亲手里接下店铺“小郡商事”。这是一家专卖男士西装的店,吸引着银行和证券公司的人经常光顾。

  【要 点 速 览】

  1.企业想要员工发挥能动性,就要放权给员工,给予其发挥空间

  2.为了提高决策效率,减少机会损失,企业就需要建立个体“自律和自力”的运营机制。

  优衣库第一家门店的名字是“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”。1988年,优衣库在香港成立合资公司时,管理人员不小心将“C”写成了“Q”,后来“UNIQLO”的名字便被保留下来。一个错误,却是一个经营故事的开始。

  从接手西服店到休闲服店

  1963年,优衣库创始人柳井正,从父亲手里接下店铺“小郡商事”。这是一家专卖男士西装的店,吸引着银行和证券公司的人经常光顾。

  刚接手的柳井正发现店里有不少的问题,从进货到销售,整个店铺效率低下。

  即使把高档西服拿到商业街去卖,资金周转也还是太慢。

  一次,他路过一家休闲服装店。他发现男士西服的销售,与店员的技巧和态度相联系。但是卖休闲服不同,不用给顾客量体裁衣,卖得好就常常断货。

  西服的周转,一年最多三次,卖得好就赚钱,卖不好就库存积压。卖西装的他,觉得自己像个只拉长途客人的出租车司机,等待机会到来的时间总是很长。

  当时他发现,西装只能销售给20岁以上的男士,但休闲服是一个大众化的客户群体。柳井正隐约觉得,这是一个很有未来的市场。

  一个模糊的想法,在柳井正的脑海中萌生了,他想开一家休闲服装店。

  “Help yourself”的优衣库

  1983年的日本,兴起了折扣店热潮,设计师品牌和卡通品牌等高价洋装开始走俏,很多做服装的同行在谋求上市。此时的柳井正,仍然烦躁地经营着父亲的西装店。

  因为经营的需要,柳井正需要在日本和美国往返。他在美国参观时发现,学生选购生活物品,就像是逛书店和唱片店一样。有喜欢的就买,没有喜欢的就逛一圈出去。

  在书店和唱片店,如果客人没有特殊要求,店员一般不进行专门的接待。利用空余的时间,店员进行货源补充、商品整理,为顾客创造一个良好舒适的购物环境。

  在他的脑中,开一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的想法逐渐清晰起来。他借鉴了美国书店、唱片店的经验,并发展成为优衣库的经营宗旨:“Help yourself(自助)”。

  在柳井正接手西服店的第12年,1984年6月,第一家优衣库正式开张。一栋公寓的一二楼,构成了300平米的店铺,里面满是1000日元、1900日元,两个价位的商品。

  直面意见提升商品质量

  当时,优衣库在广岛证券交易所上市后,马上从下面几个方面进行工作:

  一是实现购买后三个月无理由退货;

  二是防止广告商品缺码缺货,一旦发生这样的事情,就要从其他店铺调集商品,或者安排替代商品;

  三是为了让顾客购物愉快,要保持店内的干净整洁。

  其实当时已经有很多的零售商,做到了这一步。但在日本,还算是凤毛菱角。虽然顾客的退换货比率高了一点,但这成为了优衣库探究顾客退货原因、改善商品质量的契机。

  1995年,优衣库在全国性的大报上刊登了一则广告:以100万日元征集对优衣库的不满。结果收到消费者的意见多达1万条。

  “一套1900日元的运动衫,洗了一次就脱线,洗两次胳膊下面就开裂了,今后再也不会买你们的商品了”、“T恤衫只洗了一次,领口就松掉了”等

  虽然这些意见很让人沮丧,但是正是通过一条条这样的意见,才能帮助优衣库了解公司的商品质量。只有正视了商品质量,才能进行改善。

  店长负责制,发挥员工能动性

  在某一个下雨天,一个母亲带着孩子来到优衣库店里。孩子突然生病,想要借用店里的电话。后来店长以公司规定“店里电话不能打私人电话”为由,拒绝了母亲的请求。

  几天后,优衣库总部接到了孩子父亲的电话,“你们公司怎么回事,知道孩子生病连借个电话打都不肯,是什么狗屁经营方针。”

  并非所有事情都能依靠员工手册,员工手册只能规定原则性的东西,是为了提高工作效率的最低标准线。遇到没有规定的事情,首先应该依据“做人的常识”做判断。

  后来,优衣库建立店长负责制,通过店长们主观能动性的发挥,来取得更好的经营效果,这项计划被叫做“超级明星店长制度”。

  被赋予了明星店长称号的人,能够根据当地门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量,可以自我决定商品陈列、店铺运营规模、广告宣传单的印刷等。奖金与绩效挂钩,拿多拿少全靠店长自己的努力。

  推行过超级明星店长制度后,各个门店有了自己的特色。手册规定不到的细节,也能更好地依靠店员的主动性。

  流动岗位设计

  优衣库将自己定位为一家高效、高收入的“低科技企业”。要实现这个目标,就必须站在生意场的最前线。

  在人才招聘上,优衣库也曾尝到失败的滋味。曾有一段时间,优衣库在报纸上刊登广告进行招聘,但效果并不尽如人意。因为前来应聘“社长”、“董事”的人都以为是一件轻松安逸的工作。

  而优衣库需要的,是对工作有激情、闯劲。虽然招聘广告没能招到想要的人,但是起到了非常好的宣传效果。营造了优衣库诚挚邀请人才的形象。

  在优衣库,如果员工觉得自己不适合现在的工作,希望更换工作岗位,那么可以自我推荐。这样组织架构和人事制度,都有了一定的弹性,并赋予员工选择的权利。

  除此之外,公司设立社内招聘制度,通过邮件向所有门店及总部员工发出“开设新部门,有意者请自愿踊跃报名”的号召。

  改革ABC,一切从零开始

  1995年,迅销(优衣库母公司)的销售总额是487亿日元,税前利润是45.3亿元,店铺总数是176家。

  到了1996年8月,销售额增加到600亿日元,但税前利润并没有增长很多,仅为45.7亿日元。这意味着公司规模扩大了,但是利润增长却停滞不前。

  这是什么原因呢?

  一次寻访中,柳井正发现,很少能在店内看到员工的身影,看不到员工也就看不到顾客。看不到卖场的情况,对一个经营者来说,是一个致命伤。

  找到了问题,优衣库从1998年开始,推行了一项叫“ABC(All Better Chance)”的改革运动。通过改革,1998年8月,优衣库实现了1110亿日元的销售额,门店数量也增加到了368家。

  总结出来,ABC主要解决了几个问题:

  1.对中国的服装加工场进行了清理,提高生产的集中度。将原本的140家工厂所见到40家,增加每家的生产量,从而提高面料和缝制的质量;

  2.将经营管理权力向专业经营团队移交。随着公司不断壮大,原有的经营体制已经无法进行下去,把公司交给专业的人进行管理。进行各种思想交锋,最后形成合理的意见,这样才能让公司更上行台阶;

  3.转变店铺运营思想。当门店发展到一定的时期,等到总部的决策就容易失去最佳的销售机会。为了提高决策效率,减少机会损失,从门店的“自主性出发”,建立门店“自律和自力”的运营机制;

  4.建立全新的销售模式,从零开始重新验证新商品、商店和商场。

  不同的优衣库,会因为经营店长的不同有差异,但总有一些特征是不变的。

  笔直宽敞的主通道、一尘不染的环境,一直堆放整齐的商品。在你最需要帮助的时候提供热情的服务等等。

  现在,优衣库的市值早已突破百亿美元,但是站在顾客角度上思考问题的方式从未改变。让顾客就像逛书摊买杂志一样,轻松方便地购买价廉物美的休闲服饰

来源:关键时刻Lab  

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