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李维斯柏格:宁可费力做正确的事也不要轻松做错误决定

历经7年整顿,李维斯是如何改变年轻人不再买单的尴尬局面?

  “宁可费力做正确的事,也不要轻松做错误决定。”是知名牛仔裤品牌李维斯CEO柏格带领公司转型时最常挂在嘴边的话是家喻户晓,几乎与“美国梦”画上等号。它发迹于1853年,比第一辆汽车历史更悠久,以蓝色水洗布和铆钉制成的牛仔裤,最初是给矿工们穿着,却一路挺过美国内战与经济大萧条,一跃而成詹姆斯.狄恩、巴布.狄伦等好莱坞巨星的经典造型,也等同叛逆青年的象征。

  1996年,它的净营收攀上七十二亿美元高峰,比当时的耐克Nike更强,却短短五年内近乎腰斩,衰退至四十亿美元左右,除了运动休闲风当道,快时尚品牌牛仔裤靠款式多变与性价比胜出,更严重的问题是:年轻人不再买单。

  李维斯最大成衣供应商、如兴纺织董事长陈仕修回忆,几年前,他曾送给大学刚毕业的侄子一条李维斯牛仔裤,却得到回应:“这牌子是我爷爷在穿的!”销售数据也显示,2011年其消费者平均年龄为四十七岁,这个曾经很酷的品牌,已经失去光环。

  失落的十五年内,李维斯一连错过了高价精品牛仔裤、彩色牛仔裤等两大潮流,甚至2007年还被《纽约时报》讥为“诉讼领袖”,指出它将多数精力放在控告同业抄袭、好维护自身的经典地位,官司比早就在拼转型的迪斯尼和耐克Nike还多。

  “它面临的,正是所有老品牌的两难,”美国科尔尼管理咨询公司负责人巴赫克分析,当业绩已经节节败退,究竟要巩固形象,抓紧忠诚的既有顾客;还是大胆创新,但得承担可能降低品牌价值的风险?

  这个僵局,被2011年上任的CEO柏格打破。

  柏格原先在宝侨任职二十八年,担任全球事业群总经理,代表战绩是购并了吉列刮胡刀。他在《哈佛商业评论》亲自撰文指出,自己到李维斯上任的第一件事,就是展开聆听之旅,与公司最高阶的六十位主管分别会谈,再花半年,把品牌中各项产品的财务数字一一拆开分析,了解实际销售状况。

  这些行为的目的,是要回答四个问题:公司究竟哪里赚钱?哪里亏钱?哪里成长?哪里衰退?找出答案后,再以一句简单易记的口号贯穿:“先发展利润丰厚的核心业务,再拓展更多。”

  于是,柏格直接从核心产品开刀。当时公司约有80%现金流和获利,是来自李维斯和副牌Dockers的男性牛仔裤,然而创立至今,人们仍只说得出501、511等经典款,代表创新力有待加强。研发端则更令他吃惊,李维斯的研发中心,竟设在土耳其一座工厂旁,距美国总部飞行约十二小时,因此主管们往往一年才去两次,常花费大量时间邮寄样品。

  “一间服装公司,怎会把“创新”的优先顺序排这么后面?”柏格直言不可思议。后来,他在距离总部四个街口的地方,设立尤里卡创新实验室,内有三十位设计人员,每周推出约三十款样品。例如专供男性自行车骑手穿的牛仔裤,就加上了金属光泽涂层,夜晚可反射出汽车灯光,强化安全性。

  至于“拓展更多”的潜力商品,指的是女装和上衣。一李维斯旧金山总部一级主管透露:“柏格坚决要求我们必须在女装部分胜出!”他让团队正面迎战运动风带来的瑜伽裤热潮,研发出材质柔软、弹性,可直接穿去健身房的女性牛仔裤。自2015年迄今,女装业绩已连续十一季成长,年营收超过十亿美元。“我们必须拓展你衣柜里的势力范围,”今年初,李维斯执行副总裁克莱格在美国NRF零售论坛上进一步说明,一条牛仔裤至少需要三到四件上衣搭配,因此如今包括上衣、皮带、靴子等,都是关键成长动能。如上衣去年销量就较前年同期成长约35%。

  大刀阔斧的改革,并非没有代价。柏格上任一年半后,底下十一位直属高阶主管就有九位离职。如今一百五十位中阶主管,更有三分之二的年资不满三年。

  然而,用产品优势来止血,还只是第一步。李维斯最大的问题,在于长年仰赖品牌光环,在历史与创新之间进退维谷,越来越难找到自身定位。

  柏格回忆,这一点,他靠着在宝侨行之有年的“家庭访问”策略(意指随机造访消费者,询问对于产品的想法等)来找出答案。

  2011年,柏格在印度随机拜访了一位女性顾客的家庭,她拥有十几条不同品牌的牛仔裤,以及一件学生时代的李维斯,如今早已穿不下,却因回忆而舍不得丢。聊到这里,她说:“你穿其他牛仔裤,但你活在李维斯牛仔裤中live in 李维斯。”

  “回想起那一刻,还是让我起鸡皮疙瘩!”柏格说。从此,Live in 李维斯成为广告标语。比起推翻历史,倒不如善用品牌过去的超高市占率,将情感连结转化为最强的营销武器。

  例如去年刚满五十周年的经典商品“卡车司机夹克”,就乘势推出与Google联手开发的智能衣版本,强调夹克外观和触感一如过往,但配有导航、播放音乐、接听手机等功能,售价约2300元人民币,就是企图在回忆与未来感间找到平衡,成功创造话题,带动夹克全年销量成长40%。

  他们也善用音乐季接近年轻族群。日本、美国等地音乐节,都投入大量音乐营销资源,在中国也赞助了不少独立乐团。2013年,柏格更签下一项重大投资案,以二亿二千万美元买下旧金山49人队的新足球场冠名权,命名“李维球场”,因为足球迷正是品牌的目标客群。

  与新潮的年轻品牌合作,也是重要策略之一。例如与潮牌Supreme联名,推出提花款牛仔外套;与Nike经典的乔丹鞋联名推出牛仔款等,都吸引大量十五到二十四岁的消费者关注,“李维斯目前的客户结构像个哑铃,两端较大而中间纤细。二十五到三十五岁,就是我们遗失的那群,”那位旧金山总部主管告诉我们。目前,顾客平均年龄已由四十七岁降至三十四岁。

  摊开李维斯财报,除了渐入佳境的营收与获利外,销售通路的转移也值得关注。比起过去以批发生意为主,柏格更倾向直接销售,包括自营零售店、官网与供货给电商平台等,以便掌握更多现金,并透过销售数据即时得知消费者喜好。七年前,直接销售仅占总营收约21%,如今已超过三成。

  “电商加入战局,一定会对服饰业造成大洗牌。赢家和输家会陆续浮现,而我们必须成为赢家,”柏格坦言,亚马逊已成为李维斯全球十大客户之一,中国阿里巴巴也是大客户。和它们做生意,最痛苦的就是所有销售数据,都会成为对方日后自创品牌的有利资料,“它们迟早会变成对手,唯有品牌力够强才能生存。”

  巴赫克指出,过去十五年, 李维斯靠着品牌资产,“不光彩但安全的”度过了服饰业变革,没有大创新,也就没有犯下大错误,“但下一个十年若再不动,就不会如此幸运了!”曾失去一整个世纪的李维斯,历经痛苦的七年整顿,才如愿让消费者年轻了十三岁。对于其他仍在“但求不犯错”的老品牌,它的故事深富启发。

来源:万家视点  

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