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从消费者画像到商品标签,又快又准的产品才是快时尚的王者之道

本次活动通过从“Product”驱动的快速反应,到基于市场导向的快时尚趋势,反应出既是对中国的市场一个引导,也是一次本地化的重新创新。促使广大零售品牌如何去进行体系化的创新,如何进行组织的重新连接和重建。

由本专栏、ECV International、时尚背后的秘密和大时尚科创产业联盟共同举办的“快时尚-SPA在新零售的创新与实践沙龙”于2018.7.20在上海服装体验中心圆满落幕。本次活动通过从“Product”驱动的快速反应,到基于市场导向的快时尚趋势,反应出既是对中国的市场一个引导,也是一次本地化的重新创新。促使广大零售品牌如何去进行体系化的创新,如何进行组织的重新连接和重建。

活动共进行了两场主题圆桌讨论,继上次为大家分享了第一场“SPA-为什么“快时尚”是中国时尚品牌的最重要的能力模型,如何从商业模式和组织创新突围”的具体内容后,今天继续给大家带来第二场的精彩内容。

主题二:快时尚的数字化创新

围绕着SPA创新模式如何重构数字化体系,建立以消费者为中心,从需求驱动的架构,建立快速反应,快速迭代的应用体系。

  • 基于传统架构的信息化体系如何重新构建新型的数字化体系及模型

  • 快速迭代模式对商品规划及供应链的体系的重构模型

主持人:Jocob,Founder of Jocob Column

嘉宾:

  • 张晓海,CIO,URBAN REVIVO

  • Lily Bian,中国区顾问,赛趋科(Centric)

  • 冷芸,博士,曾获富布莱特(Fulbright)学者奖

  • (左起:Jocob,冷芸,Lily Bian,张晓海)

主持人(Jocob):请各位嘉宾入座,我们现在进入第二个环节。

前面我们讨论的问题主要是时尚行业的SPA模式,“为什么“快时尚”是中国时尚品牌的最重要的能力模型,如何从商业模式和组织创新突围”给我们带来一定的思考。我相信更重要的是我们如何把这样一个思考运用到实践,可以落实到真正的工作当中去。这是我们今天第二个话题讨论的视角。所以第一个环节请各位嘉宾做一个自我介绍。

冷芸:首先我们要感谢一下所有还在座的各位,凡是离开的一定会后悔的哦。大家好我是冷芸,博士,时尚撰稿人、评论人与商业顾问。2017秋冬季上海时装周特邀评论员。也是《BoF时装商业评论》,《周末画报》、《三联生活周刊》、 知乎等媒体撰稿人。也是唯品会、赫基、三福百货、雅莹,康泰纳仕时尚与设计培训中心(下属杂志VOGUE,GQ,悦己等)的专业培训师。在2013-14年获得由美国政府颁发的富布莱特(Fulbright)学者奖,同年也是纽约帕森斯(Parsons)设计学院做访问学者。主要研究领域是中西时装体系对比,包括了从设计教育、到设计师、零售商、传媒及消费者的体系形成、历史发展及商业模式等完整的时尚产业价值链系统。

正如你们看到的一个所谓的博士,希望今天我可以给大家带来一些启发。我在服装行业做了15年,之前我服务的公司包括耐克,百丽,主要是做销售运营和管理,后来我读了博士,我的硕士是在英国读的,博士是在香港大学读的。今天非常高兴可以在这里认识大家,谢谢。

Lily Bian(Centric):我们下半场是女性多,我介绍一下我自己,我是Lily Bian,是Cerntric公司的业务顾问。Centric software总部位于硅谷,办事处遍及世界各地的潮流之都,为时尚、零售、鞋品、奢侈品、户外用品和消费品行业最负盛名的品牌提供先进的数字化转型平台。我介绍一下我的背景,我原来是学设计的设计师,我第一场听了很多人对我们设计师的看法!觉得我们天马行空,后来我到了IT行业。主要做的事情就是和一些高人沟通,帮助他们实现管理理念的落地,这个过程也包括一些SPA的模式的落地,所以今天下午就和大家谈谈我的分享,也希望能够给大家带来一些帮助。

张晓海(UR):我目前在UR工作。曾经在美国工作很多年,主要专注在IT策略规划,数字化和业务转型。回国后曾在飞利浦投资公司、赫基国际集团等担任CIO和资深IT管理职位,职业生涯横跨从保险、金融,医疗、电子、快销等多个行业。我们初始是拷贝ZARA的模式,目前也是是ZARA在中国的主要的竞争对手。ZARA一年有18000多款,我们有2万多款。

主持人(Jocob):我们这个组合非常有意思,学者,设计师,品牌公司,台下还有来自拉夏贝尔的李杰,我新疆的老乡,冷芸和我也是新疆出生的。

张晓海(UR):我是新疆的女婿。

主持人(Jocob):做新疆人也是非常自豪的事情,Lily(Centric)则是“新”加坡人。

我们今天讲快时尚这个话题,一定要提到UR。URBAN REVIVO(UR)是标准的快奢时尚创领者。UR以“感官享悦,玩味时尚”作为品牌理念,突破传统快时尚思维,打造“轻奢快时尚”的品牌定位。UR始创于2006年,以快奢时尚DNA作为运营和管理核心。历经12年成长,已于中国及海外开设超过200家门店。同时以新加坡作为基点,进军英国、美国、法国、日本等海外市场,推进品牌国际化进程。每年60-100家店铺的速度保持增幅,预计2020年国内外门店数量将超过400家,营业规模超100亿。我们这个话题是可以进入非常深的领域,是一个深水区。

我们回到这个话题,先问一下Lily,我们现在消费市场变化太快,消费者的决策路径也非常多,消费结构也很复杂。作为一个时尚行业丰富的老兵,接触过大量的行业客户,在面对今天品牌商的挑战,我们到底应该做什么?这个事情想听听你的理解。

Lily Bian(Centric):其实我们做很多项目也不断的总结和思考,现在关注快时尚的什么点?基本上核心是两个部分,一个快。如何快,包括反馈的速度,也包括我们供应链的反馈速度,或者说整体研发的能力,或者说我们和供应商之间沟通的速度、效率。当然也知道说我们仅仅快是不够的,如果快的不准就很有可能成为库存。所以另外一个很核心的话题就是准,也就是如何更准。准的话,基本就关注几个点,第一个是我们的趋势潮流和我们品牌风格匹配对应,不是所有的趋势都可以在我们品牌里面成为产品,而是和我品牌风格类似,这样才能成为我们的产品。这是一个准,准也包括说数据分析,从商品企划角度来说,数据分析的准确性及时性。现在很多企业会有商品数据也很细,但是设计的时候,设计师会说没法用,因为我如果用了就影响绩效,奖金都拿不到。这就是数据的准确性。另外也包括我们讲的每个品牌关注的成本定位和客户群之间的对应性的准确度,积极把控成本的准确度。这一系列就是我们在和客户沟通实施的过程中比较重要的因素。

冷芸我接着前面的话,我们谈的是战略问题,先说一些基本问题。首先来说,数字化数据化首先是数据质量的问题,我举个简单的例子,我也做培训,跟数据分析相关的,我几乎所有的学员都会提到一个问题,一个最简单的例子,销售收入,所有的系统都会有销售收入,但是我跟我的学员说,你们在线输入的销售收入是含税还是不含税的,从财务来说这是不含的,但是业务角度来说都是存在的。那么既然所有的答案不一样,有的认为是不含税,有的认为应该是含税的,以及进入零售有B2C有B2B,还有进入商场,商场收的钱,你的收入是回款额还是零售额。对传统企业转型首先面临的是原始数据的质量问题,包括准确度,这个数据的定义并不清晰。我认为这里面存在的问题其实归根到底还是一个管理的问题,包括比如说我问了一些接触到的企业,也包括大企业,我就不说名字了,有没有用户手册,用户手册应该清晰的定义说每一个数据的含义是什么。

其实现在传统服装公司的最基本问题,首先就是数据质量并不高。现在大部分的原始数据是人工输入的,但是这个人工输入的错误有没有第二道的检查,以及我前面说的定义混乱等等问题。第二个,在战略上,对数据本身的重视度的问题。我们今天看到的CIO,大多数人到今天还认为说数据就是IT的问题,如果我的数据出现了什么问题,系统出了什么问题都是IT的问题。那么有没有在整个传统公司里面,比如我自己培训的对象,主要是商品买手、设计师这一类,我再三跟他们强调,你们千万不要以为数据有问题就一定是IT的问题,现在的数据对所有公司来说,是所有人的问题,每个人需要在战略上意识认识到数据不只是IT的问题,所有的业务部门必须有这个意识,数据不只是IT的问题,尤其是老板的观念很重要。数据到底是谁对它负责,用户也需要对它负责。我先说这两个点。

主持人(Jocob):我们前面说过类似的话题,ZARA是快时尚的变型,也是基于对消费者的理解,传统的对消费者的理解是在传统品牌经济,传统的西方文化,跟我的商品定位,作为一个国内的快时尚公司来说,你觉得我们跟他们有什么不一样,有什么挑战。

张晓海(UR):和ZARA相比,他们的产品是为全球服务的,而我们的产品是为中国人服务的,尤其是女孩子,或者男生,喜欢时尚的,我们的版型一定是中国人的版型。关键问题就是这个,我们的产品是真正了解客户的诉求。

主持人(Jocob):这个问题在于,你们是对消费者有更精准的了解,对消费者形体的了解。

张晓海(UR):我们现在有360万粉丝,我们对这360万粉丝做精准的分析,谁是我们真正的顾客,他们喜欢什么样的产品,什么样的款型,在中国分东、西、南、北区,我们搜集这些信息,可以进行精准的适配,配到每个门店。

主持人(Jocob):从这个行业的角度来讲,是给主流人的穿的大众需求,在中国,或者说全世界来说,在中国的每个区域化的城市都可以买到自己想要的产品。

张晓海(UR):我们每个星期上两批新款。因为有这么多款,所以我们可以照顾到全中国所有的人群。

冷芸:你们每款平均的深度是多少?

张晓海(UR):这个比较少,至少是一千,最多三千,但是如果卖的比较好,我们可以及时的下订单,因为我们所有门店是及时做精品分析的。我们现在是从下订单到上架差不多20天,我们现在是采取滴滴打车的模式,从运营商和加工厂连在一个云平台上,通过这个项目可以实现一个APP快速出版,20到15天。

主持人(Jocob):这个是我今天讲的价值,不只是快时尚,而是超速快时尚。

我们谈快时尚的数字化,非常有意思的地方,就是我朋友圈里面有一个朋友,阿里研究院的希疆,他在我的专栏粉丝群里听到我们谈快时尚这个话题的时候,特别提到,最近有去欧洲参观LVMH,他说很惊讶的是,奢侈品行业已经发生了重大的改变,他们居然也要考虑如何更快的反应消费市场。这些知名大品牌,他们没有去创造新名词,我们是新零售还是其他,而是围绕着今天大家所讲到的,如何为消费者提供更好的体验。在这个场景下,你是怎么看,所谓时尚行业的数字化转型,他们在整个的实践路径上,有多大的差异?

Lily Bian(Centric):我们反思这个业务模式的时候,在国际上也有很多数据的参考,也包括我们有很多的客服是来自于奢侈品行业,我们也意识到一个很明确的变化。过去我们会说我们每个研发节点的管控,比如设计交接到供应链,现在越来越多的奢侈品也反应说,我的产品设计到最后的到店,如果越进步就可以明确提升产品的售謦率,或者说原价售謦率。他们说如果缩短两到四周,可以带来一定的售謦率的提升。所以很多的奢侈品也愿意缩短研发周期,也是希望提高货品的原价售謦率。从这样一个需求来说,很多的奢侈品牌也开始考虑,我是不是有一些品类,一部分的产品是按照原来的周期,但是有一部分的产品是考虑拿出来做一些快反的业务模式。

如果再延伸多一点,大部分的品牌研发模式已经不是传统的期货模式,比如说五到八个月,而是可能会有期货模式,也有快反的模式,30到50天的时间,还有一些翻单的模式,快速翻单,快速调整的模式,尤其是在中国市场,这些都是非常常见的。

张晓海(UR):我插一句,大家都知道,中国流行的趋势一般比海外慢差不多半年,如果对中国的顾客提供又时尚又符合中国特性的产品,我们做的方式,一是采集海外秀场的信息,同时采集竞标对手,比如ZARA,分析一下流行元素,同时再比较。我们的顾客是15到35岁的人群,我们分析历史的销售数据,我们看顾客喜欢哪些元素,这些元素再对标海外,得出一个分析结果,我们就知道下一季我们应该设计什么样的产品,这样可以保证及时的上架,也可以真正的满足客户的需求。

主持人(Jocob):我想问一下冷博士和Lily,我们讲商品的时候,什么是真正贴近市场的设计?哪些是品牌目标人群的主流款?包括我们说的一些创新品类和款式。

冷芸其实我们认为这个很简单,前面说了几个要素,我认为就是三个圈,一个圈是品牌自己的DNA,一个圈是潮流,一个圈是用户需求,这三个圈的交集点就是你要做的事情。你说的很对,这也是我在培训过程当中说的,这个圈说起来很简单,但是你问设计师,他其实是经常忽略另外两个圈的。我们做商品企划的时候,每一个企业对商品企划的定义就不一样,有的企业是把商品企划作为一个战略,引导后续的部门;有的企业商品企划是一个小部门。商品企划是一个定位,第一就是你要做什么;第二个,潮流趋势是什么;第三,用户需求是什么,这三个圈的交集点就是你要做的,离开任何一个点都可能是失败的。

Lily Bian(Centric):基于我们的三个圈,其实在很多平台,都会说对商品打上一个标签,就是帮助我们后期,保证我们数据分析的准确性。商品企划,大部分的时候我都建议品牌要了解品牌特色,客户关注什么,目前的趋势流行是什么,基于这些要素,才给我们商品企划打上一个正确的商品标签,这些商品标签就可以有效的引导我们的设计和开发,也包括价格、成本这些,在给商品打标签的时候要考虑这些问题。

主持人(Jocob):我知道UR过去一年上了大量的系统,我想问的问题,作为一个品牌公司来说,尤其又是快时尚企业,你怎么更精准的了解消费者到底要的是什么样的商品?

张晓海(UR):这个难度是比较高的,我们也在摸索,我们老板是非常愿意在IT投资的,所以他愿意做这些项目。你说的是怎么样精准的了解顾客的诉求,我们的数据来自于我们销售历史,我们搜集到的顾客信息,还有一些竞品的信息。建立一个模型,尽量的做一些精准的测试,经常的试错,形成一个好的模型。

说到商品企划,我们就是按照这个模型做的,一开始我们的准确率是50%,现在通过不断的对接、磨合,现在可以达到80%左右。

主持人(Jocob):其实对一个品牌,真正让消费者有感知的还是在于产品,对这个产品了解的精准度,包括消费者和产品之间的交互,这个交互决定了品牌中长期的商品企划,我的销售市场增长当中的表现,我想问一下Lily ,你们也涉及到大量的品牌公司,你们在这方面的实践有没有跟我们分享的?

Lily Bian(Centric):在大部分的客户当中,80%到90%的客户,我们都会给他们建议的商品标签,比如刚才提到的一些基础款,还有潮流趋势款,还有形象款,其实不同的形象款我们会给他们一些建议。比如说基础款是很确定,销售数据出来,这个标签比较实在,基本上80%到90%的标签是非常确定的,潮流趋势款我们会给设计师比较多的设计空间。在这些不同类型的产品上,我们也是在实践当中有一些案例来推荐的。

通过这样的打标签的管理,或者说不同类型的管理,可以很有效的提升速度,也可以提升设计师的接受度。如果我们对产品进行一个比较明确的分类,这样产品信息比较明确,和设计师沟通以后,设计师的创意空间是有的,这是一个分享,对我们来说就是观察下来,在客户当中有这样一个管理,确实可以有效提升效率、成本和时间。

我打一些广告,我们在中国有三四十个客户有一些是快时尚,也有是一些女装品牌,也包括一些运动品类。基于这样的一些客户群,我们也观察到他们一个核心的需求,这对他们研发产品的效率有很大的提升。

主持人(Jocob):商品是品牌面对消费者最主要的一个方面,但是对一个品牌公司来说,如何更快速的实现供应链的落地?

冷芸每个企业处理的方法不一样,比如说韩都衣舍,他们一年三万多款,他没有工厂,他全部是外包工厂。他之所以快,而且售謦率是97%,现在是90%,到季末的时候,如果单看这些指标会非常好,但是他的这些指标,所谓良好的指标完全是靠供应链,我看过他的公司,我认为他的供应链很优秀,这个优秀是相对而言,这个是有代价的。二十年前,如果你去广州的批发市场,今天去广州的批发市场,你今天说要两千件三千件,他会说后天就发货,如果不谈品质的话,这个好是没有意义的,你要又快又好,那才是难。韩都衣舍现在意识到这个,他的商品售謦率完全是靠供应链,而不是靠商品的品质。我对他的评价,他的供应链很强,缓解了他商品运维的挑战。他也知道他的商品运维有问题,他这三万多款,有多少是在良性的运营?我们还有一个概念是补货期,他一个爆款可能补了六次货,这个也是需要成本的。如果你的首单30%,你第二次补单能不能补的更准,还是非要分为六次十次,才能把这个销售做完。如果完全靠供应链,那你这个商品团队,没有太高的智商也可以做这个事情,所以这是两件事情。一个是商品企划,一个是商品运营,第三是供应链,这三个都组合比较好的时候,这才是一个比较良性的系统。

现在我感觉,我看到的企业,是靠某一个角色非常优秀。

张晓海(UR):我们质量是保证的,这个最终还是会有盈利损失为代价的。

主持人(Jocob):刚才您讲的,对一个品牌来讲,比如说从设计、商品企划、供应链,运营。主流的消费者要的东西是什么,我就通过小批量大定单快速生产,小单量的快速翻单,这个模式实际上通过一个供应链的努力去补,找一些潜在的消费者,因为你SKU多,总是会有办法可以满足到主流的大部分消费者的需求。这个度,是我们这个模式当中的一个玩法之一,还是有更多的玩法?

冷芸我想到一个点,不知道大家有没有意识到,比如说,ZARA出1.5万个款,你出2万个款,韩都衣舍3万个款,其实概率来说,他可以押中大部分人的需求,比如说市场有5万个元素,你只有一千个款,跟你2万个款押市场,这个概率要大很多,因为他的概率大。

这是一个基本的逻辑,你如果没有这么大的量,是难以达到像这几个快时尚品牌的覆盖,他的定位决定了他一定会抓的快抓的准。

主持人(Jocob):现在我们都知道,ZARA是一个一千亿市值的公司,这个品牌的张力使他在全球市场都有一定的覆盖,他通过这个商业模式是获得了商业利益的最大化,所以说大量的SKU,满足更多的消费者的诉求。但是不管怎么说,在这样的一个所谓的,也是大规模小批量定制的场景,是否是中国品牌发展的路径?

Lily Bian(Centric):我们关注一些做的快的品牌,他在整个过程中碰到比较大的挑战就是面料的预下单,因为大家都意识到,我要想做的快,可能工厂供应链会一直压缩时间,但是面料是很难压缩的,因为那个周期是相对比较固定的。所以整体来说,整个品牌快时尚的过程中,对面料的预下单,数据的准确性,其实是一个很大的考量。如何在前期对面料进行比较好的规划,这个过程中可以直观的管控,甚至从供应链角度来说,不仅仅是看工厂,也要看供应商,这样才能确保我的面料合适的时间到我这里。这些都是很核心的,我们如果要做快时尚,或者想做快反的业务,核心考虑就是如何把面料和辅料预下单的数据掌握好。

主持人(Jocob):你说的这个问题,其实是一个供应链的问题。

Lily Bian(Centric):是整体业务流的问题,从一开始就有一个规划,过程中要对供应链,工厂的产能预估,这些都是一个整合。

冷芸接着Lily 说的,韩都衣舍的企划,我们现在都是谈大众定位,大众定位有一个点,就是你的目标消费群是潮流的追随者,你追随的就是潮流的创造者。他的商品从原材料企划,比如根据历史销售数据,我知道我要备多少面料?多少辅料?一直到一根什么样的拉链? 首先这个每年都有一个计划,有一个安全的控制概念,然后在这个控制概念下做快反,这个就需要一个前期的企划。这不是从供应链开始,是从企划开始。第二个,也是传统企业欠缺的,信息透明化。现在很多部门做事情是这样的,前端做企划的时候,后面的陈列也好,营销推广也好,他们都不知道你企划做什么,这是部门和部门之间的信息流的流通和不透明,如果没有这个,还是不行。所以,回到前面这个案例,我觉得他们这两点做的非常好,一个是企划从前端开始,不是从成衣开始,第二个是信息透明化。只要在这个业务流上,市场部、产品部,都可以看到他所该看到的东西,他可以提前知道说,这个供应链端的情况,库存的材料等等,这些信息都是透明的。这两点是实施一个快速的很具体的问题。

主持人(Jocob):你是讲明白了供应链的快是可以更快速交付一个产品,但是这个产品是不是消费者所需要的,这个如何定义?

张晓海(UR):刚才的问题我补充一下,对我们来说,我们快时尚必须供应链快,就一定要面辅料快,我们也不能备太多,这样会导致库存太多。我们以前会很多的库存,甚至一两年,为了解决这个问题,我们现在提出一个方案,就是零库存。怎么做的呢,我们搭建了一个云平台,把我们所有的面辅料供应商拉进来,他们把所有数据放在云上,我们的设计师和跟单人员都可以看到这些数据。

设计师设计的时候,首先喜欢用自己喜欢的面料,但是很多情况下,设计师可能会相同的面料开发很多次,为了提高效率,我们就让他们在这个平台上看,哪些是正好有的面辅料,或者相近的,他们可以优先使用。第二,你选定了这些面料以后,我们可以锁定那些供应商,这样我们的产品就可以比较精准的知道,生产这个产品大概需要多少面辅料。

主持人(Jocob):你刚才说的这个是指品牌公司的供应链能力,有一个可视化的信息系统,这样设计师做产品设计的时候,就有一个所谓的设计思维,知道我这个产品在设计生产的过程当中这个成本结构,面辅料的供应商的能力,这样导致他设计出来的产品可以更快速更高效。

张晓海(UR):因为面辅料供应商有相似的产品,既然我们有这个产品,他们可以在这个平台竞价,像滴滴一样,谁提供最好的产品和服务,我们就使用谁的。同时我们这个平台一边是面辅料供应商,我们还有加工厂,我们可以管理他们工厂的产能,还可以实时观察他们加工时候的每一步的进程和质量。

主持人(Jocob):我相信这个阶段讲的这个是供给侧的供应链的能力,是可以更好的满足快时尚供应能力,

张晓海(UR):还有质量问题,还有减少成本。

主持人(Jocob):这个供应能力就是说,对一个品牌公司来说,如果你做一个创新品类的话,我相信你可以带动一部分的供应商的供应链的能力,解决所谓的一部分商品的快速供应。但是如果要想实现,从小部分的创新品类的快速供应到全公司整体的品类的供应,这是两个维度的事情,不知道你们在这方面是怎么考虑的?就是说,如果所有的品类都要这样的话,是一个难度很大的事情。

Lily Bian(Centric):我们中国的客户都有这样的,他们会在这个平台上把这个信息给到核心供应商,有研发能力的供应商,把这些潮流信息和色彩信息分享给供应商以后,可以协助这些供应商,这样的话,是可以做全品类的。因为我有不同的供应商,我可以给到不同品类的供应商,这些供应商可以给我有针对性的提供推荐,基于这个推荐的基础上,可以让设计师进行调整和修改,将他转为具有自己品牌特色的一些产品,很多品牌是按照这样操作的。

张晓海(UR):我们刚才说了,每个品牌都有自己的DNA,就是说一些元素,我们知道我们大部分的顾客喜欢什么样的元素,这样我们就可以快速迭代。刚才说的是可以扩展到全系列的。

主持人(Jocob):一个品牌公司的供应链能力,我相信跟他的团队能力是有相关性的,比如说对一些相对稳定的,就像优衣库,因为我的品类80%是经典品类的,不管做多大的市场,是我的供应链能力是足够靠谱的,足够快的!因为我的需求够大,市场够大,供应链的能力够大,所以是可以拉动很大的一个管道。但是,类似国内的一些品牌公司,我们的体量还小一些,我们有没有一个可遵循的规定,我们的这些商品是不是有一个所谓的规划?

Lily Bian(Centric):行业有一个角度的管理,供应商绩效的管理,供应商整合的管理。以前我们如果没有集中的管理,很可能就分散了,现在我们是对供应商进行一个整合的管理,虽然我深度不深,但是我给你很多款式,所以整体给你的量是大的。但是在这个过程中,就牵涉到我们对现有的供应商的绩效,或者产能,或者能力进行一个整合,尽量保持住很有能力的供应商,慢慢的把差一些的供应商淘汰出去,如果我的品牌有一个比较健康的生态圈,慢慢的还是会做有深度的产品供应链的管理。

主持人(Jocob):围绕着快时尚的供应链的供给侧改革,我们谈了很多的话题,很有价值。供应链是够快了,但是怎么实现到快时尚的准确度?这是一个核心。ZARA是卖全球,我们2万款是卖中国,这里面是有很多的提升空间的。

冷芸你前面说从单品类到全品类,其实我同意刚才大家所说的这些,我上次是这样说的,你永远做不到百分之百的满意,就抓重点,抓核心款,把最好的资源最好的供应商资源放到最重要的部分,就OK了。我自己之前也经历过这样的测试,我是一个有点所谓的完美主义的人,我发现我要求完美的时候,我的团队非常累,我就抓重点,我不希望一千个款百分之百到位,你给我20%到30%的核心款抓住就OK了。

商品企划的准确,我自己是这样看的:现在大家有很多数据,这个数据怎么用好,这个问题是很大的问题;还有一个被忽略的问题,我们现在过于依赖大数据,虽然这个大数据有没有用的很充分。现在我们看所有的数据分析取决于两点,一是你要定准消费群,前提是了解用户需求。现在了解用户需求是通过后台的数据,但是这些数据集中在两个环节,一个是售前,一个售中,售后非常少。第二,我们现在的数据大部分集中在一定量的数据,缺少定性的数据。大数据可以告诉我们多少消费者消费了多少,但是没有办法解释为什么消费,这样我们就不确定他以后会消费什么,我们现在是缺乏对消费者定性的调研。顺便就说一下,我自己是做博士的,博士就是做研究,一定要有方法,就是市场调研,所有的东西是基于用户调研。用户调研我们现在是非常非常弱的,至少以前在跨国公司,我们每年都会委托专业的市调公司去做,但是现在本土公司基本很少做市调。他们是觉得我自己可以做一下问卷设计,外面发一下。但是你知道,市调是非常专业的。你是否真的了解消费者?有多少人做过售后调研?你的顾客买了你的衣服,他是怎么穿的?第一次穿的场景是什么?穿的过程当中,有没有碰到什么问题?这个数据是很难通过自己发的问卷设计分析得到的。

Lily Bian(Centric):我赞同这个分享,事实上我们也有客户是这样做的,他们会采集一些客户沟通的文字答案,他会在这个里面找关健词,以这个关健词做客户分析。

主持人(Jocob):会不会是一个伪命题,我们之前聊这个话题,比如说对罗莱来讲,他们认为爆款的一个枕头,是卖了五万只,但是小米的枕头卖了36万只,所以你会看到,品牌和平台,同样在定义畅销款的时候,对品牌来说更加精准的商品或者商品结构的设计,我们品牌所认定的所谓的核心产品,是不是消费者所真正能吸收的?

张晓海(UR):应该是有关联关系。我们现在做的方式是直销方式,我们对一些新款可以进行试销,为了得到顾客的信息,我们说你可以预定,可以以100块钱预定,这样我们可以预测这个款的接受度。还有一个方法,我们品牌的营销做的非常好,我们每个星期会写软文,软文里面会介绍即将出品的款式,我们会看有多少用户关注这篇文章,我们就可以知道下面商品企划怎么做。

主持人(Jocob):都是通过这个最小迭代,即通过这个最小迭代做一个试销,或者试错,了解消费者对这个产品的接受度。我想问的问题,这个精准度迭代的成本多大?有没有一个概念?

我们今天讲快时尚的时候,我们一直在提到怎么建立一个快速的迭代,比如说到底是361,还是555?这个快速迭代的模式,是尝试用我们的商品进入我们的线上线下的渠道,了解消费者的消费诉求,通过这个快速拉动可以带动品牌在这个场景上提供更多的产品,实现销售。

冷芸你的意思就是说消费者调查是否有用,比如前面王歆(指前一场讨论嘉宾)老师说的,他描述的比较简单,我质疑的是样本选择和调研方法,如果这个不对的话,出现的错误是非常大的。他没有解释这个样本和选择方法,样本大小是否合理,我不知道他卖了多少件。如果用户调研足够专业,一定是有用的。消费者调研开始得到重视是二战以后,为什么得到重视了,因为那时候,主要是从美国开始,美国真正发展是二战之后,他的商业开始发展,品牌更多了,竞争力也有了,设计师也好,或者企业家也好,他发现说我再靠我脑子想已经无法抓住消费者需要什么了,所以整个的这个学科的发展是从那个时候开始得到重视的。在此之前,他们也不重视。现在的中国就像那个时候,你迟早会发现消费者研究是非常重要的,比如说消费者习性研究,我们中国,我们学科发展是非常非常滞后的。

其实我还想反驳你另外一个问题,但是我突然忘记了。

主持人(Jocob):我讲的这个话题,很多人都会碰到,比如今年618的时候,我们这个圈子都在谈一个很有意思的话题,就是今年的618大家感觉,线上能够带给品牌的流量是减弱了,据说有些品牌已经减弱到30%到40%,当然那些头部的品牌获取的流量和投入的资金是正向的,还是比较好的。他们说到线下的门店带来了更多的增量市场,这是我看到的一个非常有意思的话题。

刚才我们谈到,在整个快时尚,我相信优衣库很早期的时候,就在尝试让消费者参与到设计师的产品设计,保证他的产品在上市之后可以跟消费者有更多的互动,影响更多的消费决策。所以说,快时尚也是在尝试利用创新,和消费者产生连接,产生互动,但是我觉得这个,会不会是一个所谓的伪命题,就是说,对一个品牌公司,我在线上的消费人群,跟我到店的消费人群,很可能是两个截然不同的人,对罗莱来讲,5万个消费者跟小米的36万个消费者,其实根本没有交错。

我们今天讲这个快时尚,快的东西是清楚的,但今天快时尚这个快是又便宜又浪费多,这个又不健康,怎么又快又准,这个就来自于对消费者的解读,对消费客群的定义和对消费需求的精准定位,这个话题上我还是没有听到太明确的描述,所以我想听听大家有没有更多的火花?

张晓海(UR):线上的顾客和线下的顾客基本是不同的,线上的顾客,都是比较冲动性购买的,线下的比较理性。

主持人(Jocob):这两个不同的人群是否对快时尚的产品和产品结构优比较大的影响。

张晓海(UR):备货不一样。

冷芸:就是SKU要加宽。

张晓海(UR):如果加宽会导致滞销,我们现在的办法是把所有门店的库存和电商的库存减少,对快时尚来说,库存一多,你的成本就大。

还有怎么样更准,这个是要通过技术来实现,我们是希望做一些尝试,在门店每个货架都加一些感应器,这样我们可以看到顾客对那些服装关注比较多,试穿比较多,如果试了比较多,又没有买,可能是版型不对,如果一款根本没有人试,我们就不会再上架。

主持人(Jocob):我们认为新零售一定是数据驱动的,如果靠传统的商业模式来驱动的零售,其实跟我们这个产品就没有关系。从数据驱动的整个环节,这个很长的供应链,这是我最后一个问题,到底这个从需求到满足的过程当中,从品牌,从产品方,怎么切这个段?最后好让我们可以帮助到客户,或者品牌,可以更好的解决问题。

Lily Bian(Centric):一个挑战就是,首先每个品牌公司第一个事情就是做好整体的信息流的闭环,销售信息可以进来,而且这个信息是有效的,还要分哪些是折扣的,哪些是原价的。整个过程中,从商品企划到设计,到开发,还牵涉到和供应商之间的协同,后期还有下订单以后的跟进,QC质监,到进店。整个过程的一个整体信息流的闭环,这是很必要的。未来还包括感应器的监测,这个都要进入系统,作为一个参考数据提供给商品企划部门,这样才能做下一季的判断,我们最大的挑战就是把整个公司的信息流达到一个闭环。

张晓海(UR):保持数据的精准度,还必须参考竞争对手,在每个环节运转的时候,可以做一些精准的判断和预测。

Lily Bian(Centric):还有一个,一些AI的分析,希望未来系统可以告诉我。基于我过去供应商的表现,我现在有这样一个货单,你AI是否可以帮助我分析一下,我应该把这批货给哪个供应商。这些都是数据的模型,但是确实是要相信他们可以给我们最佳的。

张晓海(UR):最终是IT解决所有的问题。

冷芸我补充一下,他们说的我都同意,但是有一个很重要的问题,我认为传统的组织架构已经做不到你们所说的这些,真正的变革必须从企业的根子上,从组织架构上变革。说个最简单的例子,我们现在的组织架构是设计归设计,设计之后商品,商品之后生产,商品之后店铺零售,再有是IT、HR这些东西,这个业务流决定了你的信息流是不通畅的。因为你有业务壁垒,我人事部的东西凭什么给你市场部看,我们要打破这个架构。比如说,从品类来说,如果我按照品类来分,整个大衣品类,设计师、跟单、生产部、市场部,你们就是一个部门,你们信息流才可以是一致的。我认为信息流通畅的前提是部门壁垒的打通。包括线上和线下的融合,这个障碍根本不是技术的障碍,是人为的障碍,因为部门整合到一起,谁来做老大?这都是人的问题。组织架构要进行一个重新的划分,是根据你信息流的要求,或者业务流的要求来定的。按照传统的架构,我认为无法达到信息流的闭环。

主持人(Jocob):我相信今天的讨论是非常精彩的,跟我们合作的ECV国际(上海希为)是中国最顶级的高端商务会议公司,我们一直有很多的合作,在构建沙龙的形式当中,我们做过体育运动市场的沙龙,也请到了耐克、阿迪、李宁、361这样的专注体育运动市场行业的分析,我们还做过两场关于奢侈品行业的沙龙。从体育的垂直市场,包括体育运动市场的数字化转型的峰会,奢侈品,我们有很多奢侈品行业的朋友,在奢侈品牌当中又是一个逆行思维。快时尚中,我们在新零售转型变革当中很大的机会,今天不能成为一个品牌,我未来要成为一个品牌,在成为品牌的过程当中,一定是开疆拓土的阶段,我们就必须有更多的消费者和业务量,这样才能保持品牌中长期有足够的资源和资金,成为一个潜在的品牌。

我们计划在8月24号的“打造新零售时代的智能商品计划和决策体系- AI Merchandising Salon ” 和9月份“C2M Salon - 新零售新制造重构企业数字化转型新模式”和10月20日的“Smart Retail Salon 新零售智慧门店研讨会”的沙龙。整个的场景都是围绕着为什么今天的中国新零售市场,从一个大供应链的场景变成一个快速供应链的场景,变成是一个个性化定制的场景,而整个的业务生态的发展,也是代表了中国的时尚行业在中国市场成长的过程。

我相信,中国今天的这些佼佼者,他们很有可能会成为未来世界的佼佼者,大家看美国的文化,就是最典型的西部文化的思维。欧美有大量的品牌公司,在欧美的市场耕耘,成为一个全球化的品牌,大家都知道,美国的好莱坞的文化是全球文化,中国在未来的全球化的产品当中,很有可能有一种全球化的产品,就是“中国全球化”。现在讲全球化都是美国全球化,如果可以中国全球化,我相信我们今天做到的设计思维和今天的企业,和我们今天的成长,一定是从一个本地市场、本地品牌变成是一个国际化的品牌,国际的产品,会受到整个国际消费者的喜爱。

张晓海(UR):我们今年9月会在新加坡机场开店,十月份会在伦敦开店,11月份在泰国开店,我们今年全渠道,在英国和新加坡都会有全渠道。这里做个小广告,9月15号,上海的世博园我们会开一家精品店,这个店的功能会非常炫,大家到时候可以看一下。

主持人(Jocob):我们今天的沙龙就到这个时间节点要结束了,我们雅各布专栏希望成为一个平台,提供更多的专业人士的专业话题的研讨,帮助更多的专业人士在自己的职业生涯有更好的发展,非常感谢我的朋友们从全国各地参加我们的活动,希望给大家带来更多的启发和帮助,感谢大家!

雅各布专栏场外嘉宾: 司马(Daven),伊藤忠-SPA研究者

司马(Daven )SPA日本翻译成“制造零售业”,即以零售业为主体的“制造业”。日本最早导入SPA概念并付诸实践的首推MUJI,其最早在家庭杂货上成功应用SPA。随后优衣库又成功的将其用在了服装上。国内服装业恐类似其他产业,多急躁而急功近利。品牌的成长是一个循循渐进,逐渐递进、沉淀、升华的过程。国内服装业当摒弃“野蛮成长”(结果是对资源的极大浪费,而非仅仅是Money )。当下急需回归“原点”。SPA最初是在应用在“快时尚领域”获得成功的(普遍认为GAP为其鼻祖发明者),继而推广到其他领域。如家具(Nitori)书店经营(日本的蔦屋書店)还有其他领域等。

雅各布筛选此题目切入的很好、很及时,看到有关大家的讨论、感觉对SPA的分析与探讨,有必要继续深挖下去。针对SPA与快时尚,有三点补充:

① 最好将服装业的所谓“时尚性”与“SPA”,暂先分别探讨,然后再“合二而一”的研究其应用体暨各种外在的演化和表现形式。这样便于真正理解、掌握“何为SPA”

② 将SPA与一般意义上的服装业采买、定制(所谓OEM、ODM等)分开考虑,分析探讨,还其以“单纯”。这样才能更好的理解什么是真正意义上的“SPA”,而不是山寨版(很遗憾,如某某“良品”,国人山寨能力极强,而非真正意义上的SPA)

③ 当今时代,为何开始注目、重视SPA?大数据,全渠道战略下,商家该如何把握住SPA,该如何为自己的明天服务


来源:雅各布专栏  

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诸刚强

前NIKE中国CIO、现LILY时装CIO

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