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SPA-为什么“快时尚”是中国时尚品牌的最重要的能力模型,如何从商业模式和组织创新突围 (一)

由本专栏、ECV International、时尚背后的秘书和大时尚科创产业联盟共同举办的“快时尚-SPA在新零售的创新与实践沙龙”于2018.7.20在上海服装体验中心圆满落幕。

由本专栏、ECV International、时尚背后的秘书和大时尚科创产业联盟共同举办的“快时尚-SPA在新零售的创新与实践沙龙”于2018.7.20在上海服装体验中心圆满落幕。本次活动通过从“Product”驱动的快速反应,到基于市场导向的快时尚趋势,反应出既是对中国的市场一个引导,也是一次本地化的重新创新。促使广大零售品牌如何去进行体系化的创新,如何进行组织的重新连接和重建。

活动共进行了两场主题圆桌讨论,今天为大家分享第一场讨论的具体内容。

主题一:快时尚的商业&组织模式探讨

范围:

  • SPA的定义&为什么时尚品牌选择SPA

  • 在中国市场如何建立SPA的核心能力和市场模型

  • 如何建立快速反应的组织模式(扁平化,买手模式,产销一体化)

  • 如何建立快速供应链能力

主持人:Jocob,雅各布专栏创始人

讨论嘉宾:

  • 洪慧琬,特邀嘉宾

  • 王歆,罗莱生活,大数据中心总经理

  • 朱爱国,波士登,IT业务总监

  • 邱伸(lan Qiu),GaiaWorks,盖亚学院资深顾问

  • 刘小佳(Jonathon Lau),Founder and Formal Asia HRD of LVMH,L‘oreal

主持人(Jocob):今天非常高兴雅各布专栏有机会主办这次快时尚的研讨沙龙,这也是雅各布专栏沙龙系列的一个环节。在今年4月我们主办过体育运动市场沙龙,有请过来自耐克,阿迪、李宁,361,的兄弟们;之后的奢侈品沙龙有来自De Beers,雅诗兰黛,LVMH,东方国际,Under Armour等品牌方;在ISPO的体育运动数字化转型,有来自安踏,匹克,泰尼卡,CORA,悦跑圈;而快时尚领域正好是继体育运动行业,奢侈品之后的最具“中国特色”的商业模式·。

谢谢大家的光临,我们现在开始沙龙的第一个环节,有请对话嘉宾。

主持人(Jocob):今天有这样的讨论,也是映射了对整个大行业的思考。从某种角度而言,我们还没有真正进入到品牌时代。因为一个真正的品牌是必须经历时间的沉淀,同时拥有一定规模的因为品牌而产生购买的忠实消费者。相对一个成熟的品牌时代,很多的认知思维方式与现世会很不一样。

在今天的中国,我们时尚行业,会有一个很重大的机会,就是我们是不是真的可以成为面对市场,可以快速迭代,精准打击的"快时尚“公司,从而快速扩张市场,抢占市场的领先地位,快速积累我们的品牌初创原动力。因为在今天的快时尚行业,SPA的模式是从ZARA,从优衣库,从GAP等快时尚的品牌实践当中传承而过来的。这里面有几个非常有意思的典故,可以跟大家分享-ZARA创始人阿曼西奥·奥特加比巴菲特现金流更强大,优衣库的老板柳井正比软银的老板更有钱。哪怕是看上去很小众的服装市场,但是在整个市场的市值,消费者的价值,市场的价值,我们认为是非常大的。这里面是可以挖掘出更多的潜力和潜能,这是为什么雅各布专栏主办这样一个快时尚的沙龙,希望给大家带来更多的思考,不仅是我们几位嘉宾可以聊出新的话题,我们也希望为台下的嘉宾带来更多的思考。

这是我的一些简单的思考,首先请各位嘉宾简单介绍一下自己。

王歆(罗莱):大家好,我是罗莱的王歆,我们不仅做家纺,这是延伸出来的生活场景,我们也做家居,也做一些智能的睡眠产品,如果各位要选择有品质的生活,就选择罗莱,记住王歆。

主持人(Jocob):我每次跟王歆聊天,他每次都会带来一些实践性的新的火花。

洪慧琬:大家好,很高兴认识大家,我是做买手培训的,可以说从631、532以及到更快的361,可能比较切合这个主题,所以今天早上跟雅各布见面以后,有一些共鸣,希望跟大家一起探讨,谢谢。

主持人(Jocob):洪老师是从南昌不远长征来到上海,我们上午在办公室聊了很长时间,有很多的火花,我想接下来可以给大家带来很有意思的想法。

刘小佳(L‘oreal):大家好,我是刘小佳,我有很短暂的一个时间,在快时尚集团美斯特邦威工作,今天很开心可以给来聊聊,我可以对比,快时尚和奢侈品,尤其是做服装的,有什么不一样,可以有一些比较,包括我的一些看法,希望今天可以聊到一些大家关注的东西。谢谢。

主持人(Jocob):我说一下,雅各布专栏在7月19日发布的“后喻时代来临,时尚品牌如何打动年轻人?”,中提到:“以2002年优衣库在上海南京路开出第一家门店为标志,H&M、ZARA、C&A、GAP等相继进入中国并打响争夺战,快时尚进入中国已经16年了。辉煌过后,如今的快时尚品牌增速减缓,利润削薄,甚至迎来关店潮,其中部分品牌在一线城市遇冷,又不愿意放慢在中国的利润空间,于是通过渠道下沉将目光放在了三四线城市。据快时尚品牌选址情况来看,2017上半年快时尚品牌新增门店有34%位于三四线城市,较2016上半年上涨了4%。”。这篇文章讲新零售的新消费主义时代的时尚公司的发展方向,中国的快时尚是不是不行了还是要更快的极速“快时尚时代”;后面讲到时尚行业里面今天的消费升级又开始有更多的消费者走向奢侈品的选择。Jonathon在L‘orea和LVMH工作很多年,是一个很资深的专业人士,我特别期待,从一个慢的奢侈品到一个快时尚,这个逆向思维,是不可以带来一些很有冲突性的话题。

邱伸(盖雅):大家好,我是盖雅工厂的邱伸,我们是关注劳动力管理的云服务公司,我加入公司以来,我个人是很爱好服务快时尚客户,比如GAP,还有优衣库,还有依恋,这两年也有大量的其他快时尚客户。我们在服务方的角度观察到了很多的变化,我个人又是一个特别爱信息搜集的人!所以我会看到很多亚文化的变化和年轻人的变化。我太太是做外贸的,她的公司是为玛萨在工作,为工厂提供产品管理和服务以及外贸的部分。我们私下会看到很多快时尚产品开发过程中的故事,我也很有兴趣来谈这个话题,谢谢大家。

主持人(Jocob):其实我们是一个非常奇特的组合,从专栏的角度来讲,我相信所有的话题,其实是通过现场的互动激发出来的。因为在快时尚领域当中,我看到的,从专栏的视角来讲,对中国的很多民族品牌,有快时尚模型能力,是对中国品牌未来中长期的市场中抢占和扩大市场渠道的,使自己成为一个百年品牌的很重要的路径。我们雅各布专栏关注新零售,数字化转型,尤其是时尚的鞋服行业。鞋服是很独特的行业,既有B2C,也有B2B。我在想问的第一个问题,大家是如何看待在今天的快速变化的消费市场,我们的品牌是如何解读和跟随市场变化的,首先问洪老师。

洪慧琬:现在网红是最快,通过一场直播,马上从一百个款到生产五百件,甚至一万件,这是目前在供应链里面最快的爆发性的。

朱爱国(波司登):我是朱爱国,来自波司登。是我朋友圈的朋友,都会关注到我们做了很多的动作,今年有一些品牌的转型。

主持人(Jocob):爱国所在的公司是波士登是很经典的季节性产品的快时尚公司,甚至已经组建了SPA的专门的部门。

我们先回到洪老师,上午我们谈到,在中国的这样一个快速变化的市场下,您所服务的行业当中,你们看到的所谓快时尚的现象是什么?

洪慧琬:我们看到的,从十年前,可以说我们做商品以来,就会从全期货做到70%的首单,到50%的首单,现在大家知道,有些品牌是50%的期货加上20%的现货,还有30%的存活。我们或许谈不上是SPA,但是我们是这样实操的。但是现在很多品牌对既得利益抓住不放,反而上升到一个瓶颈的时候,比如这个品牌做到一二十亿以后,就很难再网上发展。

主持人(Jocob):我再问一下爱国,波司登有SPA的这个模式,为什么波司登这个品牌会做这样一个部门?

朱爱国(波司登):我还是介绍一下我们企业,我们上一财年,17财年,光波司登这个主品牌的销售收入是66亿,零售大概在90亿左右。我们在3年前其实就推所谓SPA模式,对我们内部来说,就是一个大商品。我之前在日播品牌工作是四季品牌,到了品类品牌以后,会很不理解,觉得做一季羽绒服的商品,为什么商品设计会比我们以前做四季的更加忙碌。后来才明白说,在内部视角而言,四季的品牌如果春做砸了还有夏,夏做砸了还有秋冬,其实秋冬对我们来说就一季。我们是到9月份的全国零售收入,只占全年的8到10%,所以我们在秋冬的商品管控上要求非常严格。去年我们冬的平均成绩,商品的平均成绩是正价92折的情况下,我们的动销率是平均82%。去年研发了一个品类,我们羽绒服的极寒系列,达到96%。我们没有当成一个很好的成绩,只是说做到了一些细节,做一些跟踪,觉得做了这个成绩在内部来说,觉得是理所当然的。现在对于我们来说,以前都是按照这个模式走的。现在回过头来,公司会问说做到这个时候,我们做对了什么,有哪些因素未来是我们可以提炼,更加加强的。有没有可能从82到85,这是对于我们团队以及对整个团队的运营挑战是蛮大的事情。

主持人(Jocob):优衣库是瞄准大众人群的大众品类,经典款式; 也有ZARA, 小批量多品类的; 也有GAP模式。在这些SPA模式当中,你觉得波司登作为一个新的季节性的品牌产品,你们的挑战和机会在哪里?

朱爱国(波司登):我们是全国27个分公司,15个大的代理商,我们15个直营公司里面拿出一个试点公司,给公司代号就是SPA,让内部感觉这个模式是不一样的。通常分公司都会有分公司的仓,总仓给他,他每年向我们订货,自己承担责任,货品流通是在他自己内部实现流转。我们做推广的时候,就是SPA模式的这个零售公司就在江浙沪部分的区域门店,就用我们常熟的总仓供货,整个的原则就是你卖的好就有货卖,没有像我们以前说的,我供给你,你自己出货,这是一个模式的改变。从后端的供应链来看,我们向工厂下单不会百分之百下,都是按照35%的首单下,下完之后我们信息跟商品有专门的数据部门,来根据两周的销售情况,来看有效库存的满足率,然后算每家门店向总仓的补货以及根据历史数据算后面的情况,比如每个季可能有四到五次的向供应链补货,我们就算这个是否要补,要补多少,这是一个产销的协调,从而实现两端的补货。

主持人(Jocob):我们知道罗莱是一个高单价低频的品类,我们谈到所谓的快时尚或者SPA的模式当中,罗莱有没有什么想法和类似的路径?

王歆(罗莱):罗莱,我估计这里只有三分之一是我们的用户——最终用户,中间那个光头(用户)基本不会买我们的产品。所以说在这个过程中,SPA我的理解,更多是一种概念,严格意义上是企业的一种商业模式。比如说,目前为止,我们罗莱最大的困难,并不在于销售,也不在于门店,而是在于库存,可能跟朱爱国差不多。在这个过程中,2017年罗莱整体的股市表现非常好,我们只干了一件事情,我们设计控制面辅料的适用范围。大家知道快时尚的设计师非常难搞的,只有设计师自己选材料才是他自己想要的材料。我们2016年的数据,面辅料的种类下降了64%左右,我们直接要求设计的款式,缩减30%,这两个东西就改变了我们的经营策略。

第三个工作是把所有的供应链缩减至现在的18%,我们所有的订货会,两季的订货会,每次订货会,以前是定多少我们生产多少,现在不是了,你定多少我只生产不超过30%,然后把爆款备货,这个我们实际上压不住,我们就备面料,爆款占的比例大概是不到30%,爆款备完了以后我们再备面料,我们面料是染色的,我们这个行业最大的瓶颈是染色。然后再备白坯,而且我们是备的供应链工厂。这样一来,你们再看整个罗莱今年上半年的业绩,又比去年下半年的业绩环比增长了,我们的毛利空间增加了27%左右。不知道这个算不算SPA,因为在这个过程中,其实严格意义上来说,之前我们干的所有事情都要掌握在自己的手里,就像设计师希望把面料掌握在自己的手上,希望把设计的天马行空的想法掌握在自己的手中。采购的希望把所有的面料都备到自己的仓库里面。作为零售部门希望把成品全部掌握中。我们通过一个管理模式,我们并不认为自己是SPA模式,我们更多想什么呢,如何把目前为止所有的成本风险分摊到各个环节上,然后在分摊过程中,不要影响到我们现在的销售,不影响销售的过程中,主要的方式就是预测,预测的主要方式是靠信息,信息主要是靠目前为止各个环节采集过来的数据。我们这一排形成了企业的四大核心,资金流、人力资源、物流和信息流。我相信,只有这四块组合起来,才是真正意义上的SPA。

主持人(Jocob):问一下刘小佳。

刘小佳(L‘oreal):国外的奢侈品很多都是发多少件到中国来,很传统的模式,这个是大店就要配十件,小店可以配两件,小店卖完了可以到大店买,这样有机会买更多一点,他们就是以这样一个套路想事情的。我到了快时尚以后发现,第一他要从零开始,王歆讲的就是设计师想所有的设计,我完全同意那句话,设计师比较多想法的人,而比较固执的人,他对自己的要求,都认为说不能遏制创造力,但是发现他创造力就是为了他自己开心,而不是为了赚钱,这是一个很大的挑战。这是第一点。

我加入美斯特邦威也是相对前几年了。那时候很多企业都是资源抓在手上,我看过工厂,那个工厂的面辅料多到大家不知道有多少,面辅料大概有一千多万,他们就用到一百多万的面辅料,其他的都不知道是干什么的。我那时候觉得很大的不一样的地方,奢侈品想做品牌,就把各种东西做成品牌,比较眩的东西;快时尚更多是为了业绩,为了销售,更多是一个生意模式,很少会建立品牌。这是完全两种游戏的玩法,人也是完全不一样的,侧重点不一样。奢侈品看起来比较安逸,比较舒服,比较奢侈,比较炫。快时尚比较接地气,他们会比较关注于店里面发生了什么事,看店里面的发展,奢侈品是在天上怎么飘,飘的越多越好。但是快时尚的人都是到店里面看,他们完全是按照自己的创造力打造自己的品牌。他不像奢侈品,是已经有外面一套成熟的东西,就直接搬过来,法国也好,意大利也好,中国只能卖法国款和意大利款,不会说有中国款。

主持人(Jocob):我想问的问题是,我们讲快时尚或者奢侈品,或者无论哪种模式,企业是选择纵向一体化的组织结构,还是建立一个横向的结构,通过这样的组织结构,帮助到一个企业和一个品牌,帮助我们如何更好地处理库存问题,更好地通过整个组织赋能业务能力。应对这样一个变化。这是在你的工作中如何思考的?

刘小佳(L‘oreal):我不是每个快时尚品牌都认识,但是我做过一些研究,无论纵向还是横向组织。大家都说抄ZARA,ZARA是最好卖的,但是我发现很多最后都失败了,他们有很多是没有办法快时尚的,他们很多时候是不能排板,要等排队等排板。这样怎么办?那我不如尽量多做一点,尽量卖,我就赌爆款,他就用这个方式。我觉得这是一个先天要搞清楚的问题,就是说,你到底赋予人家什么权利,做这样一个事情,决定能不能做。

另外一个类型是什么样的呢?架构很好,真放权,完全撒手不管,最后亏了又全部收回来,把这帮人开掉,就这样一个过程,我也看过。我觉得整个SPA,跟新零售是蛮相关的,很多企业应该这样看这个问题,就是你的节点在哪里,你的控制点在哪里,你应该给到下面人怎么样一个空间去做反应。因为事无巨细都由创始人来反应这就是一个瓶颈。但是他们很多时候就变成是没有度,我觉得那个度很重要,到底放多少下去,这个是很关键的。奢侈品完全不会有这个问题,奢侈品就是给你一百件,我不管你怎么卖,你把这个卖了就行了,他就一个要求。整个设计里面来讲,组织设计来讲。很多人说都想抄ZARA,但是又想做优衣库的生意,谁的模式都抄一点,SPA里面有一些东西是可以共享的。但是他们每一个小组织,每个人,都会说我是ZARA的学生,我是优衣库的学生,他们做的很多东西是分散的,这个就是资源浪费,奢侈品就不会。

我个人看法,除非创始人,或者高层管理团队想清楚到底是不是真的想做SPA,可以让下面人做SPA,这个是第一点。第二点,你下面人到底能不能做SPA。我个人看法,鞋服行业有很多人才,但是我一直认为,鞋服行业没有一套很好的方式,可以出更多人才。洪老师可以教买手,你希望有一个横向的组织架构的话,其实你有很多人是可以小掌舵手,他有没有全面的技能,没有,很多时候是给设计师做了,这是蛮危险的。

主持人(Jocob):这个我想问一下盖雅的邱老师,GaiaWorks®盖雅工场®作为为客户提供具备行业特性的全方位劳动力管理,在行业有大量的实践经验,通过组织赋能,你有什么感想?

邱伸(盖雅):是这样的,我从方案方的角度观察的情况,我们可以看到,内资的快时尚和外资的快时尚,是有很大区别。内资的快时尚确实更接地气,更愿意产生一些变化,但是有一些结构的限制,比如说决策权的问题,或者说控制点的问题。外资的快时尚他们其实和奢侈品有点象,他们的目录是现成,也是舶来的,也不是全尺码的。所以这个过程中的管理,也是有点无奈的。我看到的变化是两块:

第一,这几年零售业的变化,对员工的能力有更多的要求。门店是一部分,以前只是卖衣服,会培养一些话术。现在我们一些客户做了一些审美判断或者说价值观念的培训,或者企业文化的培训。第二是这两年我看到门店的变化很明显。国内快时尚的门店变化有两个,一个是走生活形态,或者是走杂货形态,不仅仅卖衣服,卖的东西越来越多,困扰点是对员工的要求和配套度未必跟上来这个会造成一个脱节。

我们从乙方来看,我们做两个跟进:第一个跟进是告诉客户,您这些劳动力资源,他的技能配合度,能支撑多少生意,可能你是根据你的要求,你要做多少万的营业额,他摊下来会有多少的工作量,有没有这样的支撑,如果没有的话,怎么去周边,或者说挖掘。第二件事,要加快我们的结算周期,尽快发现问题。我看到你今天发的文章,优衣库17年开始按周结算,这个很有趣,我正好看到我们在服务的一个客户,他们要求我们是每天结劳动力成本,他排完班的结果,这个门店要多少钱,每天下班前,12点前要出帐单,如果放到每周的话,就是和优衣库一样了,他会马上看到我之前的预测和实际发生的差异在哪里,如何快速调整。还有一个也和优衣库很像,他们开始接受听到一线的反馈。

我们也服务过化妆品,他们的反馈是非常敏感的。这几件事情看来,我认为我们谈SPA也好,谈组织变化的过程中的支撑点也好,变化已经发生了,但是我必须这么说,就是企业端的反应和企业端的迫切感没那么明显。我从另外一个角度来看,我举个例子,我看那些所谓的网红店,节奏店非常快,他们有的是做到三天翻单,一旦发现一个爆款,第三天就可以重新翻单,我们不是没有供应链,江浙沪和华南,东边沿海地区的供应链是非常强大的,甚至可以一键下单,这个过程中,只是决策的速度和听到市场的声音的速度。我们所有的快时尚不是为中国年轻人在服务的,HM也好,ZARA也好,优衣库也好,只是把他们本地市场的东西拿到中国来卖,中国人想要什么,没有人太多想,但是网红们真的是听到小姑娘想要一个破洞的,做十个给你挑,这个真的是SPA,淘宝上发生了很多这样的故事。17年一个淘宝营业额最高的店是11.8亿,一个网红店,这个营业额已经很高了,这可能是一百多家门店的营业额的一半,这是很大的数字。我算了一下,前十个网红店是65亿,这个非常吓人,这个变化正在发生就看我们企业端怎么迎头赶上。

主持人(Jocob):我再问下洪老师,说到SPA大家都会说ZARA,ZARA是以门店为中心,主要是门店够大,品类够多,消费人群够多,通过门店数据采集了解消费者对品牌款式的喜好,这个信息告诉企划部,进行供应链生产,这是一个非常健康的模式,但是在中国的新零售市场,我认为这个模式和模型已经发生了根本性的转变,现在整个市场来说,真正的消费者通过线上下单,或者通过纯线下下单的人群,每组人群都不超过10%,80%以上的消费者已经成为一个全渠道的用户。今天我们所看到的研究,每个消费者的选择路径有八千多种,这对一个品牌公司来说是很难知道为什么做这样的选择。洪老师,如果说今天新零售的消费者市场已经发生了最大的改变,我们怎么告诉品牌,告诉供应链,这是一个正确的,消费者需要的产品?

洪慧琬:首先大家知道,每个企业要有自己的数字银行,包括消费者的画像。商品企划和供应链,就是这几年才重视的,谈到商品企划,过去从日本引进过来的。目前我们是做不到,或者说有一部分是做不到的。那么你的商品企划到新零售,我们是做到,你把每个品类的SKU做好以后,可能并不是说全生产出来,可能先生产30%,或者35%,来进行最后的补货。这块产品聚焦了,面料辅料聚焦了,库存就降低了,利润提升27%。这个不仅仅是针对服装,其实针对生产行业和零售行业,都有一个企业性思维,包括很多企业在用。反过来,我们每个企业的商品企划和供应链,因为在企业里面还不算是最大的部门,或者是话语权最强的部门,这又影响了企业的最佳决策,前面大家知道,我们零售行业有20多年、30年的一批门店老客户,生产更是二三十年的老工厂,让他们用五到十年的做供应链的人指挥两头的人,这句话是美邦的老师讲的,他说这么不成熟的一帮人指挥两头的人,还要快时尚。所以说,我们提出来,要更好的来做快的动作,必须要有有经验的人。通常设计师在企业里面有更高的话语权,因为有的老板娘是设计师。刚刚王歆总也说了,我们跟设计师把供应链更加优化,以及我们的生产,现在生产有两个,对于大的品牌,就是年过十亿二十亿的企业,他是需要两种工厂配合的,一个是能够上万件的大批量首单的工厂,还有是能适合几十件一两百件小单的工厂,他们两个相加,可以让生产柔性供应链发挥到最好的状态。

主持人(Jocob):我想问一下王歆,今天主流的消费者,很多的用户,比如今日头条,你在睡觉的时候,给你推荐一些内容,他会通过AI、语音,分析一些消费者的行为。消费者的需求已经发生了巨大的变化,消费行为也有巨大的变化,这个对今天的品牌公司来说,在我们自己的体系当中,是不是一个非常大的挑战?

王歆(罗莱):我不知道该不该说,这还是属于我们内部做测试,我们罗莱最高的荣誉奖是罗莱之星,就是整个罗莱体系里面有2万多人,一年只有3个人是可以得罗莱之星的。2017年罗莱之星里面有两个人,第一个是设计师,他什么事情呢,把我们库存的过季的面辅料,设计的产品做成了爆款,拿到了罗莱之星。第二个,大家所有人都认为这是一个滞销品,结果让我们一个区域经理卖了98%,到最后只剩下一百件不到。我们就反思,我要的商品没有,库存里面还有接近10个亿以上的库存,他说没有商品可卖。这个设计师说,我没法根据你们销售数据的反馈来作出消费者想要的产品,仓库里面的面辅料上千万,还不只,我们五年以上的面辅料,我毛估一下,这样的房间打通,需要20间。到最后我们高层决定全部烧毁,五年以上的。我刚说的两个罗莱之星,在2018年3月份启动一个项目。我们称之为,让罗莱的核心伙伴去做限定范围内的事,我们又启动了一个调研,找了37名消费者,拿一个爆款,拿一个滞销款,让这37名顾客,躺在床上,试验我们的床品,结果,27个消费者认为滞销款比爆款舒服。各位,这个是要回答我们雅各布的话题,今天的消费者是什么消费者,水性杨花的消费者,设计师水性杨花,这加起来都是水性杨花,最后得出的结论是,反正生意做不好,都是货不好,反正设计不好,都是面料不好。我们现在尝试一个独立的门店,只干一件事情,所谓的面料限定,所有的款限定,你来做,到目前为止测试下来,一个月不到,一个店销售不超过18万,这个店测试下来,目前为止,17家店,只有一家是低于18万的。我们是否可以反过来证明这样一个事情,我们设计的所有东西当初都是按照爆款设计的,为什么卖不出去,原因很简单,今天你的设计思路和陈列思路、销售思路,没有做真正意义上的吻合。回头说SPA模式,从设计到生产到销售到服务,这一系列过程中,很大程度上,我们层层衰减。我们如何做到不衰减,并且有强烈的目标感,这样做才是真正的时尚,快不快不清楚。什么是快,我觉得快时尚的快,其实是你认为好还是不好的问题;好和快是两个维度,目前为止,因为我们希望我们消费者买了第一件买第二件,买了第二件买第三件,所以我们用水性杨花的方式满足了水性杨花的顾客。

主持人(Jocob):王歆有一个没有回答的问题,今天我们的消费者,听上去我们是没有找到特别好的方法抓住那个点,但是如果有一个数字化的能力模型,数字化能力的体系,可以帮助我们保持产品的一致性,保持我们产品的有效性,这个效率的提升和保持,也是一个对品牌公司的保驾护航。

王歆(罗莱):我们最近干了一件很有意思的事情,大家可以关注一下罗莱,我们在普通的床品上加了一个香薰,有助于睡眠,这样一个东西直接导致我们卖不出去的七万多件的床品,一次性的卖到只剩两百多件。所以说,所谓的SPA模式,严格意义上,就是尽可能的资源不被衰减,通过信息化整合所有的环境过程中,给到设计师更好的设计效率,这是理论上的,实际上还是要有一个主题的,自律才能自由,设计师也是一样,我们销售也是一样。

主持人(Jocob):邱老师你是怎么看这个自律才能自由的?

邱伸(盖雅):我们其实和门店的同事交流很多,我自己这么看的。如果我们在整个的销售培训过程中,让员工对这个工作本身更有所谓的荣誉感,或者说使命感的时候,他可能会再挖掘一些其他的东西,帮助他工作,这是很明显的。你看苹果的店员,他们是天才店员,他们的服务过程是一个知识的分享,把好的生活带给其他顾客的过程,他做这个事情是很有荣誉感的。我们看化妆品,其实也类似,你会发现,快时尚的店员有两个极端,一个极端是隐性人,你到优衣库,你会看到店员基本是隐性人,还有你去一些店,是很热情的店员。这两种极端都未必是这个时代年轻消费者喜欢的风格。我们其实这两年,我们在和他们沟通的时候,我有两个建议,第一个建议,门店的培训,要把新的变化和新的信息告诉他们。比如我看到两个变化,第一个变化,今年很明显,抖音的下沉,去年基本是一二线城市的人在玩,但是现在三四线都跟上,跟快手已经有一个很明显的对垒,这个事情会发生在小红书上面,小红书以前的用户群是一二线城市的女性,现在也慢慢的下沉。我认为趋势会被带起来的。我们自己的品牌也好,我们自己的厂商也好,如果在这上来花一点心思的话,我们不是迎合风潮,而是带领风潮,帮助一线人员提升话术的时候,这是会有变化的。我们去年看到一个李宁的卫衣,他们去年从可怜的状态变成了一个潮牌的状态。这个只是和企业家的想法和策略态度有关,这些事情每个品牌都会发生,不管是波司登还是罗莱,我们看到我们服务的那些快时尚的品牌,每一家都遇到了好几个这样的事情的发生。唯一的问题是,我们的方法、人员和工具是不是匹配上,这些事情正在发生。而且真的是,中国的快时尚,有很大的潜力可挖,因为你看销售额就很明显。优衣库并不是双十一卖的最好的服装品牌,卖的最好的那个品牌,其实都没有什么门店,但是还是卖的很好。这就是一个趋势的变化。

主持人(Jocob):我想问一下爱国,我们谈到的快时尚模式当中,如何让品牌真正的了解消费者,带动整个商品供应链的创造和创新,我相信波司登其实是一个有季节特征的产品,你们也有四季,你怎么使一个季节产品在整个年度当中实现增长。

朱爱国(波司登):先回应之前王总说的,商品设计的时候,都是朝着爆款想的,只是说在销售的过程中,因为你的陈列、推广,包括你门店的氛围,可能造成了有一些款被聚焦放大,有一些款本来是一个好款,但是没有爆卖。前面谈到快时尚的SPA模式,能不能做起来,其实和组织有很大的关系。从我们看,我们也是蛮认同的,也有点不同的意见。认同的就是,我们所做的方式,不是在全国面上推,找一个独立的地区试点,就像罗莱刚才讲的,找一个小组,我们是选择一个零售公司。同时,任何一个组织都会有分工,一定会有扯皮,如何不扯皮,所谓的权利要对等,我们现在做什么,就是用了最简单粗暴的一招,就是利益。每个部门都会背自己的指标,这个指标是跟你的利益相关的。比如说我们整个的薪酬结构,就是你有基本工资,有达标奖励,有超额奖励,达标奖励,比如说去年我们品牌事业部和集团签订的销售收入是60亿,我们做到了66个亿,6个亿的那部分的收入,超额的利润,就会按照约定的标准,把那个分给事业部,事业部的总经理就会拿着这个钱,再分到每个部门,每个部门再分给每个人。

这就回到了说:商品要承担的责任是什么?商品就是要追踪你的售謦率,如果我们约定80%,你完成了82%,你对业绩有重大贡献,那么超额奖励的蛋糕有很大一块会到你部门,你的部门会往区域分,往品类分,我们大品类也分很多小品类,这个零售公司也一样,零售公司会考核你的收入,你的帐期回款,你的受润,都达标,你才有超额奖励,如果有两项达标,一项不达标,即便完成了,你只拿基本奖金,那个基本奖金,相对来说会比较少。就这个模式运行了3年,从目前来看,是比较好的。但是我们又发现了一个新的问题,就是你不是定指标吗?那就在确认指标的时候跟你死磨烂打,你让我增长30%,不行,我以各种条件来跟你磨,磨到20%。我们现在改成了跳远模式,就是如果说,我们现在排队,如果你的零售公司像以前,你增长了15%,你应该拿大钱了,但事实上我们游戏规则改了以后,如果别人都增长了25%,你增长15%,那对不起,你超额的那部分也会少得可怜。

所以我们现在,我们还没有到合伙人的状态,还没有上升到那么高。但是我们会把你每个人的利益跟企业的利益绑定在一起。所以就不会出现说,设计师海阔天空的设计一些你的想法,因为你设计的那个想法最终可能在排名里面售謦率非常低,你分到的蛋糕可能就没有。而且我们今年又做了一个强制了271的排名,同岗位里面如果持续排名最低,你别说奖金,你还会被降薪,如果连续两年,可能就会被清出团队。从我的理解来说,再好的组织都会有一些边缘化、模糊地带,如何能够把上下游串起来,这是我们现在这个时代的企业要考虑的,如何让员工有自驱力,奔着同一个目标,跟企业一起往前走。

主持人(Jocob):对一个品牌来讲,产品和消费者是相对稳定的,这个商品结构一直都是在发生改变的,不同的产品和产品的设计师所负责的这个产品的利润模式来讲,其实是不一样的。那么,如果是稳定的商品,稳定的商品设计,这对设计师来说是比较旱涝保收的,我相信今天我们看到的更大的挑战,就是说实际上我们看到的更多的是不确定的市场,都不太确定消费者到底要什么,他要的东西是不是可以成为我品牌当中、商品结构当中的主流产品。

刘小佳(L‘oreal):我首先认为,快时尚,其实每个品牌代表的是什么,我为什么去购买这个品牌,这个可能和时尚没有什么牵连。你说什么东西都做成像优衣库这样,都是做基本款,大家日子好过这样的情况,肯定不可能。新零售肯定是不一样的,大家都千变万化,但是千变万化里面,你提供的某一样东西是固定的。像我以前,比如一些化妆品品牌,就有一个定位,我就是这样我不变,我可以出各种SKU,我不管,但是我的大方向不变。我看我们很多本土的快时尚品,是什么都有,他什么都是,却什么都不是,这样一个情况。就变成大家只能说一直在摸索各自的方向,这也是为什么设计师有空间也没空间。我们看所有其他的大的零售成功的企业,都会尽量让自己有一个固定的东西一直在卖。卖这一个点,他可以是任何东西,卖不一样的定位和不一样的代言,或者是盒马鲜生,就是什么都有,靠近你家,半个小时到,卖什么?卖便捷。所以一定有一样东西是在卖。我看到很多的快时尚是走一些老路,找更多加盟商,开很多店,他们到底在卖什么我真的没有什么感觉。做现在的零售,像苹果是什么也好,他有公司的定位,他有消费者眼中的价值,只有这个价值在,你才有办法让员工觉得他有价值。苹果手机就是这样的,不过他们最近的士气有低落,因为OPPO的手机比他们好。他们之前就是觉得我有创新,我的手机最好。各种公司里面都是通过自己给的一个商品产品,或者说企业的定位,来影响消费者,甚至影响自己的员工,这样才有办法走的长远。完全水性杨花的变你不可能跟着他天天变,你必须有一条路是吸引他,而不是你靠他们。

主持人(Jocob):我想问一下洪老师,之前谈到的品牌力,大家来买这个品牌的产品,我们上午谈了一个产品能力,因为品牌是强势的,人群是相对明确的,我的产品和供应链相对是稳定的。但是在中国的新零售市场当中,我们怎么实现品牌的一致性和多样性,我们品牌的商品结构是一个很大的挑战。

洪慧琬:是的,我们做大商品的知道,某个品牌有500家店,在上海广州北京的商品结构和三四线城市是不一样的,可能是50%,也可能是70%雷同,他有他的风格,DNA是一致的。另外他可能有更适合他的价格,比较更接地气的商品结构。这是在商品结构上会有不同。还有是商品定级,男装的定为A和C,A里面有一些不畅销的,他会下沉渠道。一些不是品牌的,现在一些批发市场,一些网红会到批发市场拿现货,这两年我到工厂发现,现在不是批发商之间的竞争,而是工厂,有快版能力的工厂,直接把批发商干掉,或者说部分取代,这部分的工厂,现在工厂只要有设计,加上生产,在电商做销售,这样的一个渠道。

主持人(Jocob):这是一个很有意思的话题,实际上传统的零售,就是因为我有生产能力,所以我开店,然后供不应求,所以生意做的很好。但是现在的新零售来讲,大家又发现是不是工厂也有更多的机会可以接近消费者,比如我们提到的网红,网红需求很快,要的东西很快,是不是为网红建立一个商品供应链,也是一个快时尚的模式。

洪慧琬:过去是很强调制造,过去可能是以工厂,20年前是我有生产,我就做一个品牌,然后就这么二十年下来,是一个比较强势的品牌了,他是以生产出来,然后给销售去销。现在是反过来,以零售拉动,我什么好卖,我就设计什么,然后再给到生产。现在很多的品牌,可能也在慢慢的只生产三分之一。这个方面罗莱已经做得很好了,罗莱的这种模式,可能在更多的企业在做。

主持人(Jocob):快速反应,小单快翻。

好了,限于时间的关系,我们今天的第一场讨论先到这里,大家休息15分钟回来我们继续下一主题的讨论。

[待续]


来源:雅各布专栏  

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诸刚强

前NIKE中国CIO、现LILY时装CIO

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