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头疼人才培养?“生养”比“抱养”更靠谱

摆在老板们面前的就是这样一个两难的局面,一方面企业缺乏自我培养,自我造血机制和能力,一方面,想快速解决人才缺口,引入空降兵。

  经常听到服装企业老板跟我讲,人才培养是个头疼的问题,公司发展需要大量优秀的人才,但是内部几乎无人可用,也不知该如何培养,从外面空降,成本高不说,一般稳定性差,做不多久就跟你拜拜了。

  摆在老板们面前的就是这样一个两难的局面,一方面企业缺乏自我培养,自我造血机制和能力,一方面,想快速解决人才缺口,引入空降兵,但是因为公司规模不大,知名度不够,又无法吸引优秀的人才的青睐,即便有机缘能够找到,但成活率极低。

  原因有很多:

  1.要么是水土不服,融入不进来。

  2.要么是公司内部原有团队不接纳,不配合,干不下去;

  3.要么是起初跟老板谈的甚欢,进入公司后蜜月期一过,发现双方在价值观,经营理念方方面面都存在冲突和摩擦。

  所以结果当然是“相见不如怀念了”。

  找到破局之道,其实要搞清楚一个前提,那就是,对于立足于长远发展的企业,生养和抱养哪个更靠谱?所谓生养就是企业自己培养,所谓抱养,就是从外部人才市场寻找现成的人才直接进入企业,承担相对重要的工作职位。

  其实,毋庸置疑,“生养”比“抱养”更靠谱。这个观点我们从很多企业中都能得到验证。

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  马云曾经说过:2001年的时候,我犯了一个错误,我告诉我的18位共同创业的同仁,他们只能做小组经理,而所有的副总裁都得从外面聘请。现在10年过去了,我从外面聘请的人才都走了,而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。我相信两个信条:态度比能力重要,选择同样也比能力重要!”

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  稻盛和夫老先生在管理京瓷公司时也遇到过类似的状况,公司没有名气招不到令人满意的所谓优秀人才,让他曾经一筹莫展。偶尔有很能干的、才气横溢的人进公司,他会寄予厚望:“此人将来可望成为公司的栋梁之才。”然而,现实的情况却是,他一心想留住的优秀人才,可能是因为头脑好使,很快就看不上手头的工作,看不起这个小企业,不久就辞职而去了。而留在公司里的人,都是他原来并不看好的那些“愚笨”的人。

  招不到、留不住优秀人才,是公司的现实。在这种情况下,对经营者的要求就是:

通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂,培养成合作伙伴,也就是培养成公司得力的干部。

  怎样培养呢?我认为稻盛老先生的三点经验可以给大家一些启发。

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  老板率先垂范

  一般来说,管理顾问们总是建议说:“行事独断的老板培养不出人才。要想培养人才,就应该更加放手,让部下独立去干”。听了管理顾问的话,实际放手委托部下做事,结果却把事情搞砸了。许多老板都有过这样的烦恼。我认为,这类建议,都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人,决不会说这些轻松漂亮的话。

  “要把公司搞好”“要提升业绩”,如果真是这么想,那么,首先,老板自己必须站在最前头,以身作则,拼命工作。

  特别是中小企业,可以依靠的人不多,更要率先垂范,付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。

  看着劲头十足、干活麻利的老板的背影,学习模仿,潜移默化,同老板一样能干的人,在公司里一个个成长起来,企业必须营造这样的氛围。为此,老板在第一线临阵指挥,以身作则非常重要。我认为,领导人一马当先,率先垂范,呼啸着“跟我冲”,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

  当经济萧条、经济变动袭来,稻盛和夫在经营京瓷的时候,无论是进军海外,还是开拓新事业,为了打开销路,总是冲在前面,开辟前进的道路。

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  “笨蛋”战术

  通常,开拓新事业之所以失败,就是因为公司的主要干部不出去,只派年轻人出阵。常言说“经商即育人”。无论日本也好,哪里都一样,谋求开展新事业,成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。

  为了事业的成功,为了培养人才,为了同时满足这两个方面,稻盛和夫考虑的办法是:把第二、第三把手留在大本营,拜托他们管好家里的工作。由他亲自出征,奔赴海外,去开辟新的据点。

  而他出征所带的兵卒,就选择那些能力较差的、不够成熟的人。就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”,把这些“笨蛋”集合起来,去攻占新的市场。在这过程中,原本那些在本公司被埋没的人,不够活跃的人,被带到前线,与稻盛和夫同甘共苦、一起战斗,从中受到锤炼。

  实际上,采用这种战术,第一把手要承受极大的辛劳,但是,这样做,对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人,一下子精神焕发,干劲培增,干出成果。

  当然,将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中,将他们培养起来。

  打个比方,领导人挥刀冲锋在战斗的最前线,将敌人一个一个砍倒在地,勇猛向前。看着这情景,那些“笨蛋”们手持竹枪,拿着粗劣的武器,气喘吁吁,跟在后面跑。尽管体力不支,装备不佳,但就是通过这样的实战,他们学会了打仗,学会了战术,同时,他们也学会了做人,获得了成长。

  当他们攻下一个城堡,也就是开拓市场、扩展事业成功时,这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了,他们已经成长成为优秀的人才。

  “笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营,一个是培养人才。但是,因为我带去的这些人,本来靠不住,下了指示,也不能好好执行。所以,开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗,所以特别辛苦。但是,无论是进军海外还是开拓新事业,稻盛和夫几乎都靠这一战术获得了成功。

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  冲锋的决心和撤退的勇气

  这种严格要求的姿态,不仅是进军海外或开展新事业,在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负,这样来培养京瓷的干部,让他们茁壮成长。

  例如,每个月的例会上,稻盛和夫会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好,或出现赤字,他会板着面孔,对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥,以至在场的其他人也感到尴尬,如坐针毡。

  丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是,如果不在工作中将自己逼入绝境,就不可能打开困难的局面,也不可能让自己破茧重生,进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁,人才可能发挥出真正的价值。

  当然,也有这样的情况:努力、努力、再努力,不管如何努力都无法进展,当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气,做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路,但最后让部下牺牲,全部玉碎也不行。

  进攻的命令,谁都能下。但失败了要下撤退的决断,这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后,领导人要有背负一切责任,承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界,才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验,才能培养他们成为优秀的人才。

  这样给部下机会,让他们在严酷的战场上经受考验,锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。

  上面我讲述了在人才难得的中小企业里,稻盛和夫如何率先垂范,站在经营第一线示范,用自己的背影教育干部的重要性。

  同时,也讲述了如何将公司的内部人才通过严酷的实战训练,培养成优秀干部的重要性。期望给各位企业管理者以有价值的参考。

网站编辑:钟朦

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