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优衣库第二财季利润飙升35% 意在征服美国市场

优衣库未来最大的目标,是全球化。面临最大的挑战,也是全球化。优衣库在亚洲增长迅速,显然非常重要。但如果无法赢得美国,就无法赢得世界。

  优衣库的母公司日本迅销4月12日发布的财报显示,截至2月底的第二财季运营利润增长35%,并将本财年运营利润预期上调了13%,海外销售在业务增长方面起到主要推动作用。

  路透根据公司数据计算得出,这家亚洲最大服饰零售商第二财季的运营利润约为566亿日元(约合5.29亿美元)。

  截至2月底的上半财年,该公司净利润增长7.1%,至1041.5亿日元。迅销将全年运营利润预期从此前的2000亿日元上调至2250亿日元。

  “优衣库未来最大的目标,是全球化。面临最大的挑战,也是全球化。”现年68岁,戴着无框眼镜、身穿笔挺西装的优衣库(Uniqlo)创始人、迅销集团董事长兼CEO柳井正在美国纽约苏活区的春天工作室(Spring Studio)接受《商业周刊/中文版》采访时表示。2017年10月,优衣库没有选择在日本,而是在这里大手笔包下两层楼的空间,热闹举办一场别开生面的科技时尚博览会,彰显了往全球化目标挺进的决心。

  并不容易。“我们在亚州以外的规模很小,也还没有进入拉美,在美国只有40多家门市,在欧洲也没有很多门市,一切都才刚刚开始,”优衣库母公司迅销集团(Fast Retailing)全球创意总裁John Jay不讳言,“亚洲增长迅速,显然非常重要。但如果无法赢得美国,就无法赢得世界。”

  截至2017年8月,优衣库在全球一共开设了1920家门店。其中美国44家、加拿大2家、欧洲36家、俄罗斯20家、澳大利亚12家,以及东南亚151家、韩国179家、中国内地555家、中国香港25家、中国台湾65家、日本831家。换言之,全球第一大经济体的美国门店数只占全球2.3%。

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  进军美国屡遭挫折

  优衣库在亚洲巿场频频攻城略地,但从2004年第一次进入美国市场至今,却是屡遭挫折。

  从店面来看,2014年11月,海外优衣库门店总数增至695间,亚洲地区尤其是大中华地区及韩国增长强劲;2016年,优衣库在中国市场门店总数突破500家大关;另据日经新闻报道,优衣库的中国店铺数可能会在 2020 年超过日本。

  但另一方面,2016年上半年,优衣库就在美国连关了五家店面,包括康涅狄格州丹布里市、新泽西州樱桃山市、宾夕法尼亚州威洛格罗夫、加州北岭,以及开业不到三年的纽约史坦顿岛的百货公司店面。削减店面数约占美国店面总数一成之多。截至2017年11月,优衣库在美国只剩下46家店面。这与优衣库原本计划在2020年在美国开200家店的目标,形成巨大的差距。

  去年一年优衣库在美国做了不少努力,比如把 2017 年秋季系列的新品发布会从东京搬到了曼哈顿,又在 8 月份时在美国机场推出了专卖轻薄保暖衣的自动贩卖机。

  从业绩来看,2017财年,优衣库海外销售额同比增长8.1%至7081亿日元,经营利润则同比猛涨95.4%至731亿日元。这一成绩主要得益于包括大中华区在内的海外市场的利润增长,以及美国地区亏损的有效控制。

  根据优衣库估计,2016年会计年度前半年,美国市场的亏损高达3631万美元(约合2亿4千万人民币)。2017年虽有好转,却仍处于亏损状态。直到2018年第一财季,优衣库在美国首次扭转了赤字,实现盈余。

  根源来自文化差异

  为什么优衣库在美国经营多年,直到2018财年才赢得消费者的心?不少专家认为问题出在“沟通”。“优衣库过去在和美国消费者沟通他们产品质量与功能上,做得不够好,”纽约零售业咨询和股票研究公司J. Rogers Kniffen Worldwide Enterprises的CEO简·克尼芬(Jan Kniffen)告诉美国财经有线电视卫星新闻CNBC。他指出,优衣库产品的价格与快时尚公司H&M、Forever 21等属于同一档次,消费者下意识会认为优衣库产品质量不佳,而且“用过即丢”。“当产品属于中低价位,很难用‘质量’说服美国消费者购买。”克尼芬表示。

  优衣库不仅在美国的店面过少,也鲜少在报章杂志刊登广告,导致知名度不足。“在美国郊区,大多数居民根本从未听过优衣库。”野村证券分析师正田雅史对《经济学人》指出。

  优衣库专注于基本款的“简单”策略,也与美国人喜好背道而驰。“美国人追求个性化,快时尚抓住这个潮流所以大行其道,”关注消费与零售行业的营销策略顾问公司Simon-Kucher & Partners合伙人Susan Lee认为,优衣库产品“违背潮流”,除非大幅改变产品或价格,否则成绩很难在近期有显著起色。“外国品牌在美国不是不能成功,Zara与H&M显然找到成功方程式,而且已经抢占市场大饼,”Susan Lee不讳言,新进的Primark又虎视眈眈,希望进一步掏空消费者荷包。优衣库产品缺乏变化,价格甚至比快时尚高一些,自然不易得到消费者青睐。

  快时尚公司如H&M与Zara会与高知名度的设计师合作,并且时时推陈出新。优衣库坚持基本款策略,以致衣服看起来重复性高。而门市愈大,这个问题就愈明显。“比起优衣库崇尚极简主意的美学,前者无异更对美国消费者胃口,”美国福坦莫大学(Fordham University)时尚法律学院(Fashion Law Institute)创办人、法律教授Susan Scafidi对福布斯杂志(Forbes)表示。

  仔细分析,这些病灶的根源来自文化差异。“亚洲设计往往不容易吸引西方富有的时尚达人,”《经济学人》(The Economist)指出。世界上大部分的衣服,手提包,鞋子都是亚洲制造,但亚洲品牌极少登上西方展台。品牌调整到适合西方口味需要时间。JP Morgan Chase分析师Dairo Murata指出,汗衫是优衣库在日本的畅销商品,美国与欧洲人很少会在衬衫下多加一层衣服。亚洲人体型与美国人也有极大差异。优衣库进军美国八年后才发现XL尺寸对魁梧的美国人而言还是太小,后来才提供XXXL的尺码。但前期考虑不足,不只错失商机,也让许多美国人不再光临这家“没有自己尺寸”的服装店。

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  用“科技”跨越文化鸿沟

  这道美日之间的文化鸿沟,如何跨越?优衣库决定仰赖能超越文化与国界的“科技”。很显然,虽然屡败屡战,柳井正并没有放弃美国市场。单单2017年,就砸下巨资一口气在纽约举办两场大型活动——三月的秋季新装发表会,以及十月为庆祝与日本人造纤维制造大厂东丽(Toray)合作15年而举办的“服适人生的艺术与科学”(The Art and Science of Lifewear)展览会,这是为期一天的快闪展览,迥异于彰显设计风格的时装展,更像一场深入浅出的科展。

  2017年10月,为庆祝优衣库与日本人造纤维制造大厂东丽(Toray)合作15周年而举办的展览

  走入展场,可以看到穿着实验室白袍的工作人员,以各种深入浅出的实验向参观者剖析优衣库布料背后的科学原理,把Heattech发热衣放入蒸汽箱,从感温监测的温度证明Heattech的保暖效果。把诉求快干的Airism布料与寻常棉布并列,让参观者往上泼水比较两者风干的速度。

  用气球让经典款羽绒衣“升空”,彰显优衣库的超轻羽绒衣有多轻。把组成的Heattech的四种丝线:嫘萦纤维(Rayon)、超细亚克力纤维(Micro-acrylic) 、聚酯纤维(polyester)、弹性纤维(Polyurethane)拆解,让参观者可以亲手触摸不同纤维的弹性与质地。

  除了精心布置展场、派驻大量专业人员解说,优衣库更铆足全力邀请来自美国本土、中国、俄罗斯、菲律宾、英国等17个国家、上百位媒体人与会。“优衣库不是一家服装公司,而是一家技术公司。”柳井正常说,优衣库的对手不是GAP,而是苹果。

  不只在布料上改进,优衣库连缝纫工法也与时俱进。比如2017年三月发布的Wholegarment 3D无缝立体针织,即是具体展现。利用Wholegarment 3D无缝立体针织,衣服能从编织机一次完整织出来,不需要裁减与缝制,因此完全没有针脚。减去过往裁缝难以避免的布料浪费,产品也更贴身舒适。

  为了这项技术,优衣库特地与知名3D打印厂商岛精机制合资成立Innovation Factory进行研发,对科技投入可见一斑。“优衣库透过技术,让自己的产品与对手不一样。同时借着不断创新,保持产品的竞争力。”美国塔夫兹大学(Tufts University)外交学院对优衣库的案例研究如此分析。

  公司整体“数位转型”

  优衣库着重科技的战略,不只局限在服装的布料材质,甚至已经提升到公司整体营运的战略层次。2017年2月,优衣库母公司迅销集团即发布了一份“数位转型”(Digital Transformation)战略蓝图,强调整个企业从上到下,从顾客情报搜集,到制造供应链,甚至零售端点,统统要往数字转型。

  “今日科技一日千里,谷歌、亚马逊这类新型态企业在零售行业的市场占有率正急速扩大,在这样的时代变化中,迅销集团今后应成为怎样的企业?要如何在新世代的竞争中脱颖而出?为了生存下去应采取怎样的对策呢?”柳井正在迅销集团最新的“董事长寄语”中略带急切地表示,在这样的情形下,迅销必须转变成新型“数字消费零售企业”,信念以数字服务客户、将信息商品化。

  “为实现目标,我们必须改革全部业务流程,快速生产出顾客需要的商品。积极引入新技术,创造富有吸引力的划时代商品和服务。”柳井正深信,现代化科技可以大幅协助公司保持竞争力。比如,人工智能能够帮助企业分析信息,更准确预测消费者需求,更有效调度物流与物流,让工厂减少库存,并显著提升销售。

  做法之一在于大举招聘有经验的技术人才(以信息分析与影像分析为主),借由他们的技术专才,改善公司营运效率。但柳井正也深知成衣业不容易招募最优秀人才,因此特地延请老朋友软银社长孙正义来帮忙。甚至花重金延请顾问公司Accenture为其拟定转型方针,并且开发一套能根据消费者购买记录,预测其未来消费行为的系统。

  2017年2月开幕、靠近东京湾的新总部Uniqlo City Tokyo,可说是柳井正决心的展现,在这占地1.65万平方米的总部,使用的不是惨白日光灯管与传统让人埋头苦干的小隔间,而是广阔的开放空间与暖色调灯光。内有藏书三千多册的图书馆、色彩缤纷的休憩空间,还有两间模拟店铺。“用新总部激发员工热情,在工作中享受生活,进而带来更多创意。”迅销集团全球创意总裁John Jay说。

  2014年加入优衣库的John Jay,之前是知名广告代理韦柯(Wieden & Kennedy)的全球创意总监,并历任Bloomingdale's执行副总裁、GX执行创意总监,为Nike、可口可乐、微软等全球大厂设计创意广告,是柳井正全球化战略中,极力仰仗的对象。

  2016年三月,新总部就端出了创新成果:全新的手机端Uniqlo.com网站。这个新网站比门市提供更多尺码,还支持图片搜寻。在美国,甚至搭上聊天机器人(Chatbot)风潮推出线上智慧客服Uniqlo IQ。这个Facebook messenger的应用可以迅速帮顾客寻找品项,甚至确认店内是否有库存。另一方面,优衣库也大幅引进IC自动结账标签。借由IC标签迅速完成库存管理,提高门市工作效率,缩短结账时间,顾客也能自助结账,增加购物便利性。

  除了官方网站、AI智慧客服、与专属APP,优衣库在所有主流社交媒体如Twitter、 Facebook、Instagram、Pinterest、Youtube无役不与,并投入大量广告资源。只要有大型促销活动,在主流社交媒体几乎都能看到优衣库的广告。过去优衣库一直把“来店体验”奉为圭臬,强调销售门市服务、员工训练与购物体验,但在新的战略下,数字营销成为新的滩头堡。根据集团的目标,在线销售要从目前的5%大举跃升到30%。

  “我们的产品有两个‘家’,一个是数字媒体,另一个是实体店。而现在,在线与线下已经密不可分。”负责迅销集团所有与创意相关事务的John Jay不讳言,未来优衣库是数字与实体并重,挑战多元整合的销售模式。

  2017年八月进驻纽约、休斯敦、奥克兰等城市机场与商场的优衣库服装自动贩卖机,即是集团的最新创举。这有180厘米高的自动贩卖机使用新颖的触控屏幕,只要轻触画面选项,就能像买饮料般轻松买到发热衣、轻量羽绒外套等代表产品,如果不合穿,还能向门市直接退换货。

  全球化挑战仍然不少

  虽然戮力往“第一大服装连锁品牌”前进,但优衣库要成为全球服装界龙头、甚至让世界每两个人就有一人拥有发热衣,还是有不少挑战需要克服。其中,在欧美的知名度无疑是最大关卡。

  在亚洲,优衣库知名度很高。根据调查,日本有95%的人都知道优衣库,其中64.5%都买过发热衣产品。但这个数字到海外即大幅下滑。在纽约,64.7%消费者曾造访优衣库门市,但只有20.7%购买发热衣。在旧金山,洛杉矶,英国,俄罗斯,法国的比例更低,即便这些城市都设有优衣库的实体店面。

  优衣库在亚洲受到消费者的欢迎

  检讨过去希望门市遍地开花,但亏损过大的失误,柳井正坦言未来不会把太多资源投入欧美二线城市,而是锁定一线大城设点。“我们将采取‘骨牌策略’。”迅销集团负责产品的执行副总裁井圭浩(Yoshihiro Kunii)表示,未来会先一个地区取得高知名度,再往下一个点拓进。

  不同于过往,把日本门市陈列思维逻辑复制到全球模式,未来世界各地的优衣库销售点也更将考虑在地化需求,进行相应的调整。可以说,在经过美国市场的挫败后,优衣库已然收起“复制日本成功模式”、唯我独尊的心态,变得更谦卑,但也更有方向及策略。

  比方,“自动贩卖机”的销售模式就受到诸多媒体与分析师的关注与好评。“随着网路销售比例攀升,对现今消费者而言,便利已然胜过实际触摸。”NPD集团的首席零售分析师Marshal Cohen表示,未来会有愈来愈多消费者接受优衣库的销售尝试,进而增加认同。

  优衣库2017年中与英国当红设计师J.W. Anderson携手打造的联名系列,不仅热卖也博得消费者一致好评。“(JW Anderson)这一系列舒适又有型,价格也很合理,我平日去学校教课,或是周末与朋友聚会都会穿。”四十来岁的音乐老师Eileen Pollan说。

  “全球化不是一条简单的道路,但我们会不断尝试,不被困难打败!”柳井正笃定地告诉《商业周刊/中文版》。


来源:商业周刊  

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