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服装行业哀鸿遍野 太平鸟如何实现逆袭

太平鸟时尚服饰CEO陈红朝说,做服装是他们的专业,在任何时候,把专业做好都最重要。

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  成为2017年首只A股上市的服饰类公司,似乎没有给太平鸟这家20年的企业带来多少心态上的变化。资本市场追逐的各种时髦概念,也并未改变这家公司骨子里的平和。用太平鸟时尚服饰CEO陈红朝的话来说,做服装是他们的专业,在任何时候,把专业做好都最重要。

  但这并不意味着,在新零售浪潮汹涌的当下,太平鸟依然躲在自己的象牙塔里不问世事。相反,这是一家积极拥抱互联网、拥抱新零售的企业,它交出的成绩单很有说服力:基本完成了品牌调性的迭代,完成了从“80后”向“90后”人群的惊险一跃,成功捕获最年轻消费者的心智;渠道结构调整趋于结束,新渠道(电商和购物中心)收入占比过半;业绩飘红,2018年初,公司发布公告称,预计2017年度净利润将同比上涨10.73%至4.73亿元。

  在哀鸿遍野的服装行业,太平鸟是怎样实现逆袭的?

  连接用户的突破口是商品

  几乎所有的零售企业都宣称要以消费者为中心。但消费者到底需要什么?这又像是一道最大的谜题。事实上,很多企业的回答都是在“盲人摸象”。

  陈红朝的答案很简单:去问你的闺蜜,为什么她对你的描述特别清晰简单?不是她厉害,而是她跟你太熟悉了,你们经常在一起聊天。所以,了解消费者到底需要什么,答案很简单—成为他们的闺蜜。“这是一个态度问题。所有的东西都来自交流,”陈红朝说,“我对导购说,服务顾客的时候,你不要去猜,不要让自己显得顶级聪明,能猜透每一个顾客。只需要变成顾客的朋友,那就是最好的变化。”

  在太平鸟内部,“紧密围绕消费者”被提到信仰的高度,而关键词就是“分享”,所有的服务都要基于分享——对服饰、设计和时尚了然于胸,太平鸟在业内早早开始借助移动互联,实现了公司总部与终端的无缝连接,超级导购App、鸟嗒App都是他们可以借助传递总部意志、潮流搭配的绝佳武器,导购接收到更多来自总部的专业支持,自然把这种所得分享给顾客,除了专业技能和知识流动带来的导购成长福利之外,太平鸟也通过这种连接不断帮助导购树立专业心态,而不是一种“我来服务你”的姿态。

  这是一种微妙的专业支撑下的心态差异。在服务理念尚未真正成熟的中国市场,终端服务者常常不自觉地矮化,或持简单的推销心态。在陈红朝看来,这些都不是基于分享。太平鸟眼中优秀的终端店员,是要有一点悲悯心,有一点“内在”的。如果不重视给一线员工专业的养分,让他们懂得时尚、擅长搭配,一味训练他们如何成为销售冠军,他们就没有可能与顾客成为朋友。“卖出货品的时候,他们只会在心里说,我今天又赚了60块钱。这个很要命的!”

  如果没有企业自上而下的笃信,这种信仰很难内化到一线员工的行为中。“我常常自问,我的信仰是什么,我的价值观是什么。如果我都不信仰这个,哪怕请了全世界最好的导师来培训,也会被抹煞掉的。一个企业要真正创建顾客文明和顾客价值,一定是依靠人去创造的。这就需要让他们真正地成长。”陈红朝说。

  有了信仰,还要能够落地。“参观优衣库,他们的有明计划给我很大触动。”太平鸟服饰商品运营总监程诚说。日本企业以计划体系为代表,以前典型的企业架构图是:一头是研发企划,一头是制造,还有一头就是终端零售。而有明计划第一次把消费者放在中间,设计围绕消费者,真的第一次把消费者当成“上帝”。

  “你怎么衡量,员工就怎么做,如果KPI不是围绕客户转,员工嘴上不会反对你,行为会背离。”程诚说,太平鸟首先做的是聚焦资源,一个环节一个环节去突破。

  太平鸟认为,连接客户的关键是商品,这成为他们新零售变革的突破口。企业在不同发展阶段的主要约束点是不同的。初创期的约束点是店铺数量和渠道广度。只要开店速度大于内耗,就不会有问题。有了一定体量的时候,想进一步拉升空间,必须要找到内部关键的制约因素。

  2013年左右,太平鸟开始聚焦于“商品”这个节点。过去,负责企业商品环节的多是设计出身的人才;未来做商品,则必须要知道上游有什么变化,消费者到底是什么样的人,这些都需要强大的IT背景。“未来商品是供应链能力加上商品本身的能力,再加上利用IT工具的能力。”程诚说。

  对商品的管理,本质是一系列流程和人的管理。零售企业都强调对用户“快速反应”,但在太平鸟看来,最重要的不是快。“你把一辆三轮车开到两百码也可以,但它会散架。”他们认为,第一重要的是“应”,要真实地应对市场变化。“应”完了是“速”,内部步调一致,去响应,就是“反”,形成一个闭环。接下来,才致力于提升速度。“如果不是持续、稳定、低成本的快,实际上还是做不到。”程诚说。

  这个过程中,最大的障碍是观念。过去判断追单量的时候,可能某个部门作决策就好了,现在则把设计、制造甚至物流拖进来,“关在一个会议室里,把数据打印出来,让大家直面现实”。再比如缺货,过去采购部门可以说自己尽力了,但现在,如果缺七天货导致一百万元没有了,那就不能接受,“我会反问他,用什么代价可以不缺货?无非衡量代价大小。无法衡量就无法改变,你首先得让全链条的人都知道,每一天发生的事都影响最终业绩的达成,都有指标显示。也许你这个地方省几块钱,我那边几十万块地亏掉,这个事情要让大家真的看见,就会推进。”

  千店千面的跬步千里

  千店千面是太平鸟的目标,而通向这个目标,太平鸟提出了“ABC计划”:A计划,聚焦畅销品;B计划,减少滞销品;C计划,推出更多新鲜货品。“好卖的货品先够卖,再确保不好卖的货品尽量少,最后,还有能力不断补充新的货品,从商品角度讲,抓住三点,就抓住了要害。”程诚说。

  很多零售企业的误区在于,先把B放在首位,致力于降低库存。但从本质上看,如果你满足了消费者,库存自然会降低,而如果把目标直接指向降低库存,库存总会有一个下限值,不可能为零,“与其做一个有下限值的事情,不如做一个没有上限值的事情,也就是让A计划的好商品卖够”。至于C计划,能不断上新当然很好,但问题是,企业有没有这样的能力去匹配?如果连现有款式都无法做到快速响应、扩量,新货品又从何谈起?因此,太平鸟把A计划作为第一步,把该赚的钱赚好。

  举个例子:比如公司有一千家店,畅销货品在每家店每周卖一件,一个周期大概十周,就一万件。然而,畅销货品平均在每个店铺每周卖一件就是最好了吗?是不是真的卖够了?所以,要定义到底卖多少才是够,这就是非常复杂的过程了——卖多少件才是目标?有没有围绕这个目标,去定义时间节点、环节配合、推进……这些都需要先达成共识。必须先有一个点去聚焦,用精益的做法去突破,而非瓶颈的环节则迁就配合。

  “数字确实代表很多东西,但我们看数字的角度方法工具不够,才导致你看不到数据。”程诚说。太平鸟也在建设相关的大数据平台工具。比如,为什么有的导购可以把连单率做到2.1,有的只能做到1.7?一般人会说,是导购的能力有差异。那关键问题是,下一步怎么从1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鸟希望通过数据去进一步分析,找到关键点。这就需要对商品做真正的关联度研究:先给商品打上标签,其中权重度如何设定,是不是科学,都直接影响分析结果。“我们倾向于先做无监督的学习,找到趋势和方向,再用经验判断它,反复验证。因为你需要找盲点,如果事先人为设定一些权重参数,有先验之识,就被限制住了,”程诚说。单纯依靠人无法做到这些,技术的价值就显示出来了。

  但这并不意味着,太平鸟是“唯技术论”的。他们认为,技术手段在整个变革过程中只占30%的比重,更重要的还是人的信念和精气神,占七成比重,其中又以关注度管理为重。首先,要员工真的认可变革方向;其次,要让他们知道,目标是可以按步骤达成的,并不虚无缥缈;再次,要让每个人有紧迫感,明白如果现在不变革就会死。

  店员则是“千店千面”的关键。消费者的日常感知,必须靠店员去捕捉。“有的时候需要大胆假设小心求证,就需要有资深店员跳出框框,不断挑战我的逻辑。”程诚说,“商品是一种资源,人更是一种资源。有的人适合卖裤子,有的人适合卖老客户,有的人有亲和度适合卖新客户,有的人早班精神旺盛,有些人是晚班旺盛,怎么在合适的高峰期把最合适的导购配到最合适的店铺,滴滴就是干这个事,只不过它的产品是车。未来要一步一步地做。”

  未来是开放的蜂巢

  2017年初,太平鸟服饰上市之后,提出要扩张2 000家门店,与地产、商业巨头的接触也愈发频繁。在陈红朝看来,价值必须在碰撞中产生。“我们自己单独干不了什么事情,我相信别人单独也干不了什么事情。我们现在积极拥抱这些合作伙伴,将来它们也会热烈地拥抱我们。”

  对于品牌与平台的关系,陈红朝举了个例子:平台就像民国时期的戏台,我们就是戏台上的花旦。戏台老板会拥抱谁?一是台下来看戏的这些“老板”,二是台上的这些“角儿”。当太平鸟成了“角儿”,各大平台都会拥抱它。相应地,它也需要更大的舞台去唱戏。当下中国,购物中心正在崛起,其中的大玩家如万达,已经成为太平鸟最大的合作伙伴。

来源:中欧商业评论  

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