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优衣库柳井正:抱持别人认为不现实的目标

经营者需要从设定为终点的目标开始,因为这样能让你明白自己该做什么。目标定得越高,为实现目标而做的事情也就越具有革新性。

  优衣库创始人、迅销集团董事长柳井正说深深影响他的一本书是哈罗德·悉尼·吉宁著的《职业经理人笔记》。在这本书中,吉宁写道:“从终点开始吧!只要你设定了终点,‘为获得成功该做的事情’就变得一目了然了。”
  经营者需要从设定为终点的目标开始,因为这样能让你明白自己该做什么。目标定得越高,为实现目标而做的事情也就越具有革新性。
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  抱持别人认为不现实的目标
  大家在工作中是如何给自己制定目标的?是“制定切实可实现的目标”还是“抱持高远的目标”?
  请注意,稍一努力就能达成的目标是不能被称为“高远的目标”的。在组织中,所谓高远目标通常是指“用常识无法想象”的目标。
  要想进行革新,经营者就必须进行实践,第一步就是要“抱持高远的目标”。
  迅销这些年的革新之所以能获得成功,是因为我们树立了高远目标。一旦树立了被大家视为不现实的高远目标,为了实现它,就不得不进行各种各样的变革。这也使我们意识到“仅延续现有做法是无法实现如此高远目标的”。
  回顾迅销的历史便不难发现,在公司需要大胆飞跃的时期,迅销总是为自己制定销售额达到当时3-5倍的长期目标。这么做有什么意义呢?那就是使我们从”延续现有做法“这个思维定式的桎梏中解放出来。
  例如,当销售额是1000亿日元时,如果我们的目标仅是当时销售额的1.2倍,要实现这样的目标,我们只需延续当时的创意和举措即可。但那样的方案恐怕其他公司也能想得到、做得到。这样一来,就会与其他公司陷入同样的竞争,到最后风险增大,甚至连销售额增长1.2倍的目标也难以实现。
  但如果将销售额目标提高到3倍,很显然,我们必须转换思维方式。因为这会使我们意识到,如果我们的品牌只有少数人知道,而不是被全日本熟知,我们就无法实现这个目标。由此,我们会进一步想到:无论在郊区新开多少家店铺都无济于事,必须在日本服饰流行的前沿——东京原宿——这样的地方大获成功才行。
  再进一步,可能还会让我们想到:店内光陈列进口商品是不行的,必须创立自己的品牌,所有销售的商品必须是自己公司的产品。
  而且,由于日本顾客非常注重产品质量,我们的商品必须能达到让所有日本顾客满意的高标准。这就要求我们在中国的合作工厂的生产水平必须达到世界最高水准。这一目标,如果仅凭我们的员工在日本向中国的工厂下达指令是不可能实现的,还必须聘请在日本纤维界工作过并拥有高超技术的人才作为技术顾问亲临现场指导;迅销必须与中国的合作工厂构筑真正的合作伙伴关系,互相配合,共同致力于技术的提高......
  确立高远的目标,以上种种想法自然就会被激发出来。接下来就是将脑海中浮现的东西付诸实践,寻找可行的方法,并不断努力直至成功。
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  高标准能为公司建立绝对优势
  经营者要想实现高远的目标,在工作标准这一点上绝对不能妥协。
  对于我们而言,高标准就是对自己从事的工作怀有质量意识,对“商品品质”“服务质量”以及“所有输出端的质量”都要树立高标准。
  质量的标准是以“是否真正有益于顾客”来界定的。为什么要注重质量的标准?因为“顾客是很挑剔的”。
  顾客一旦把某样东西拿到手,体验过后,便有了自己的标准,从此就以这一标准对商品进行衡量;而且渐渐地不再满足于现有标准,会去追求更高的标准。比如,现在日本百元店的商品质量非常好,但如果哪家公司以“100日元的东西,有这样的质量就不错了”的标准来经营,那它必将破产。
  再之,如今顾客了解世界各地的信息,甚至有过亲身体验。可以说顾客比我们更了解各种信息。如果我们一年到头只埋头研究自己的公司、产品、服务等,而顾客却体验过甚至研究过世界各地的商品与服务,那么我们随时有可能被淘汰。
  如果一家公司能够达到顾客真正认可的高标准,那么它将获得绝对优势。
  所谓绝对优势,即某家公司制定的标准已经成为顾客心中的常识,对于没达到这个标准的其他的公司的产品,顾客可能根本无意购买。例如互联网行业的谷歌公司、移动技术行业的苹果公司、游乐设施行业的迪斯尼乐园,它们都获得了这种绝对优势。
  请记住,这样的标准绝对不是“按自身的情况来看我们做得不错”的标准。如果有人认为自己“做得很好”,那或许仅仅是因为他把标准定得太低。我们必须不断追求全世界最高的品质:
  我们的店铺是世界上最整洁的吗?
  我们店铺的购物环境是世界上最舒适的吗?
  我们的商品是世界上最具有附加价值的吗?
  我们的工厂是否有能力生产全世界质量最佳的商品?
  ......
  这样的高标准并非轻易能实现。很多公司往往因为无法达到这个标准,而以“失败”告终。我认为即便如此,为之付出的努力也是值得的。
  如果以50分为目标,达成目标很容易,但这样的目标并不能带来顾客认可的完美的结果,即使实现了又有什么意义呢?反倒不如为自己制定一个高标准,即便无法马上达到这个高度,但是与低标准相比,高标准更能使我们制造出高品质的商品。而且,在挑战高标准的过程中,我们一定会有所收获,学到很多新东西。
  IBM创始人托马斯·约翰·沃森常这样教导他的员工:“追求完美即便遭遇失败,也好过因以不完美为目标而收获的成功。”
  当然,这里有一个前提条件,那就是我们必须真正直面失败,认真思考接下来的对策,并不断付诸实践。只要能这样做,那么不断的努力一定能够获得成功。我们允许这样的失败。
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  勇于尝试,敢于失败
  一旦确立了高远目标,不断追求高标准,就意味着我们要对从未经历的新事物发起挑战。
  而人在挑战新事物时,往往会感到不安,甚至会产生“我真的做得好吗”“万一失败了怎么办”等想法。一旦不安心理占据上风,还会产生“不想把公司置于危险境地”的想法,而这种想法还会影响我们的经营方针和决策。
  这种“追求稳定”的想法听起来似乎还不错,但最终会导致经营的失败,因为事实的本质是“从一开始就向往稳定的公司是不可能获得稳步发展的”。
  社会是发展的,竞争者此起彼伏,挑剔的顾客的需求同样也瞬息万变,没有哪个顾客愿意把钱花在一成不变的商品上。经营者只有将变化转变成为商机并巧妙经营,才不致于被顾客抛弃。这时,就必须不畏风险地果断参与、挑战应该挑战的事。
  “风险总是伴随着机会和利润”,这是铁的经营法则。需要注意的是,“不畏风险”,绝不等同于“不对风险进行估测”。必须考虑到风险,冷静、认真地思考“这么做的话风险在哪里?”以及“风险到底有多大?”等问题。
  迅销在1998年优衣库原宿店开业之际,就决定完全销售本公司生产的产品。这个决策是要停止销售耐克、阿迪达斯等进口体育品牌商品,也就是说,公司将面临失去这部分商品营业份额的风险,而这些商品在当时的优衣库是颇受欢迎的。
  但是,如果继续销售其他品牌的商品,我们的利润幅度就会受到限制。而且为了将真正优质的服装送到全世界,我们必须掌控商品从生产到销售的所有环节,并创立自己的品牌。
  如果继续销售其他公司的商品,就无法创立我们自己的品牌,这是不完全销售本公司商品所伴随的风险。
  如果用“眼前利益”这个尺度来看,不要完全销售本公司生产的产品比较好,因为我们势必要舍弃原本销量颇好的商品。
  但是从“长远利益”来看,如果新的举措取得成功,我们将看到优衣库品牌的服装将穿在世界各地的人的身上,而且所有的利润都将归属我们自己。
  迅销那时候选择了冒险。现在,二十年前所希望看到的景致已经逐渐呈现在我们眼前。
  一旦选择冒险,就必须不懈努力直至取得成功。而选择冒险后,最不该犯的错误就是“冒着风险进行新的尝试,舍弃了眼前利益,结果新尝试半途而废,无果而终”。
  这样一来,不仅是短期利益,为新尝试投入的成本以及预期的未来利润都将成为泡影。所以,一旦决定做一件事,就必须做到底。这是很重要的经营之道。
  成功的公司都是一旦决定做某事便全力以赴做到底的公司。
  成功前,也许会经历多次失败。对于经营者来说,最重要的是不向挫折低头,不因一两次的失败而气馁。
  遭遇失败后,有人会放弃,出来道歉并引咎辞职。但这都不是为失败负责的做法。要想真正为失败负责,就应该:
  拿出不达目的誓不罢休的劲头,不断摸索尝试;
  意识到失败之后,认真追究原因,从失败中总结出经验;
  将从失败中获得的经验教训运用到今后的工作中,以取得新的成功;
  ......
  这才是为失败负责的做法。如果能这么做,失败多少次都没有问题,因为我们一定能在失败中获得成长。

来源:《经营者养成笔记》  作者:柳井正

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