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帮企业实现500%增长的创富秘籍 正受ZARA、GUCCI追捧

“增长黑客”,其核心是一套帮助公司以尽可能低的成本实现爆发式增长的方法论,来自于他带领Dropbox实现了业绩飙升500%的实战经验。

  无论身处什么行业,做企业都渴望增长。

  2010年,美国网络文件同步工具Dropbox的高管Sean Ellis首次提出了一个Geek感十足的新概念——“增长黑客”,其核心是一套帮助公司以尽可能低的成本实现爆发式增长的方法论,来自于他带领Dropbox实现了业绩飙升500%的实战经验。之后,这套方法传到了Linkedin、Yelp、Airbnb和Uber等企业中,成为了当时硅谷最热门的商业秘籍。

  “增长黑客”的诞生土壤和实践环境大多基于科技创投圈,但其实Ellis从未说过它是科技行业的专属。2016年5月,在消费领域拥有25年经验的《福布斯》评论作者Greg Petro发表文章称,法国时装品牌Balmain、奢侈品电商Spring等正在使用“增长黑客”经营时装生意,因为“老道的投资者知道奢侈品市场变幻无常,他们需要找到那些能够利用数字化营销战略从行业中脱颖而出的胜利者。”

  这在时尚界是一个新现象。你可能从未将近年来逆袭成功的Gucci、持续增长的Zara以及发展迅猛的中国本土时尚电商和一套极客秘籍联系在一起,毕竟时尚常被划分在有别于互联网的传统产业中。然而,事实却如Petro说的那样:在这个数字化扫荡一切的时代,时装和科技的距离远比想象中靠近。

  而一年多后的今天,我们发现中国的时尚公司们也正踏上这趟黑客之旅,且试着在其中寻找到更适合自己的系统化流程。

  当科技公司的人才流向时尚行业

  共享租衣平台“衣二三APP”的市场负责人柯润东就常研究“增长黑客”。2017年加入衣二三以来,柯润东负责包括品牌、增长渠道、公关营销在内的市场工作,几个月前,她主导的衣二三首部广告片《一个女生靠穿衣发迹的故事》在朋友圈引起病毒式传播,让这个成立2年左右的年轻公司狠狠刷了一波存在感。

  无论在互联网还是时尚领域,柯润东都不算新人。来衣二三以前,她曾在美国新泽西的联合利华做过品牌经理、是Michael Kors纽约总部的第一位华人媒体经理,后又去到硅谷的支付宝美国区负责市场运营。近日对界面总结这从快消、时尚到互联网企业的工作经历时,柯润东认为“很多行业的营销其实扮演的都只是推广者的角色,比如时尚品牌的营销一般会分成卖货(包括店里和线上)、邮件获客、媒介投放以及扩展业务合作关系等。”

  不过这三段经历和衣二三都有所不同,联合利华、Michael Kors和支付宝全部是大型跨国公司,体量和商业模式的成熟度都远高于初创期的衣二三。由于按月租衣的模式在中国还很新,从而就对这位新晋CMO提出了有别于传统的额外要求——即在资源有限的情况下让公司高速增长。

  事实上,该目标对于在硅谷工作过的营销人来说可能并不陌生,因为这正是“增长黑客”所传达的核心诉求——以极低甚至为零的成本获取并留存用户。Uber美国总部负责用户增长的Andrew Chen曾在采访中表示,“增长黑客”并不是要短期翻倍,而是要让企业以10倍、100倍的速度爆发。你可能不知道,据柯润东透露,衣二三的租衣用户数量在《一个女生靠穿衣发迹的故事》视频上线后增长了300倍。

  而广告只是增长策略中的小小一环。在“增长黑客”诞生后的8年时间里,这套方法被细化为了“获取用户、提高活跃度、提高留存率、获取收入和用户自传播”五个阶段,它并不强调一个单一结果,而更像是一个过程。对于初创企业来说,Ellis曾明确指出过增长要实现的是多重目标:“每一个公司为了生存和壮大,都需要扩大客户群,增长黑客并不仅仅涉及如何获取新客户,还包括如何吸引、激活用户并使用户产生依赖、如何灵活地适应客户不断变化的需求和喜好,使他们不仅成为公司不断扩大的收入来源,也成为忠实的宣传者,通过口碑推动品牌或产品的增长。”

  因此,肩负增长指标的营销人不再只限于推广者的角色,好在柯润东的互联网经历为此提供了转型便利。近年来,随着BAT培养的人才流向各个垂直领域,从而也把适用于科技企业的策略和思维带向了新的行业。据一些接近LV、Gucci等品牌的人透露,奢侈品中国分部中不乏阿里巴巴、腾讯、京东和唯品会等公司的前员工,他们正成为主导时尚行业走向数字化的重要参与者。

  在大多数传统公司中,CMO的管理权限一般分为品牌营销和增长两个部门,前者花钱导流,后者推销挣钱。但衣二三这样的APP的运营范畴因为多了海量客户数据这一环而变得更为复杂,并不只是一两个部门的配合就能完成。

  数据将买手、产品、技术、市场和运营等部门串联在了一起,人们开始学习如何基于同一个数据库来开展工作,这在十年前还属于天方夜谭,现在却是互联网企业的标配。过去,搜集客户数据的工作多由市场部来做,但产品部门也有自己的调研渠道。到了公司需要将产品推向市场时,又常会找到第三方的广告代理商来进行营销策划,搜集和分析消费者数据的责任又落到了4A公司手里,由此一来,部门间彼此分享的都是过时的二手资料,这种缓慢无效的工作流程难以应对信息化时代的高速变化。

  “增长的确很艰难,刚开始我们都觉得这是市场部的事,但后来会发现这是全公司的事。从渠道的拓展到将用户引入APP,之后有激活用户、留存用户,还涉及如何呈现服装以及后面的技术支撑等,是接力棒一样环环相扣的精细化运营过程。”衣二三目前有10个部门彼此合作,比如针对不同分层的用户,会显示不同的页面和时装,不仅会动用技术等前端资源,也会涉及货品和仓库等后端,柯润东解释道:“所以就算我是个想开快车的司机,后面没有轮胎,实现增长也是很困难的。”

  不过,不同规模的公司有不同的做法。初创企业的增长团队通常囊括了公司的全部人员,一般由创始人来统领,但对于规模更大或更成熟的公司来说,它们将不可避免地遭遇员工对固有架构和文化改变的抵触。在某投资公司工作的Arthur也是“增长黑客”的信奉者,但他如今也会苦恼于企业部门职能交叉带来的斗争,“这样的状态并不是从增长黑客火爆开始。在大数据的浪潮使云服务普及起,就有很多企业接受了数字化营销的概念,于是BI部门在很多公司里出现了,但BI部门多是展示业务数据、支撑销售部等,对产品的涉猎较少。但’增长黑客’部门权限更宽,和BI的部分职能冲突了。”

  为了优化管理流程,增长团队或需独立出来,或需将现有团队打散重建。

  首席增长官真的会替代首席营销官吗?

  2018年1月5日,奢侈品电商寺库设立了中国企业中的第一个首席增长官(CGO),前CMO杨静怡升任寺库赋能生态云CEO,将全权拓展B2B业务。而新上任的CGO任冠军则负责B2C,直接向创始人汇报。他曾是乐视致新的第一任公关总监,后又做过乐拍的营销部副总裁、商城部的营销总经理,也带过乐视移动的传播团队。“很多业务线我都跑了个遍。寺库未来也会推行轮岗机制,以增强团队对各项业务的同理心。”任冠军说。

  任冠军将增长分为五个模块——产品、销售、运营、技术、营销,他称自己更像是一个服务者,起到的最大作用是“链接”。和衣二三不同,寺库如今赴美上市3个多月,团队和业务都在高速扩张,现有的企业结构已经跟不上节奏了。

  “CGO除了做原来CMO的工作,还要帮助物流、客服和运营解决问题、同时帮销售卖货、提升消费体验和用户口碑等,我的KPI与增长挂钩,压力很大。”任冠军向界面坦言,“因此,CGO的工作包括了CTO、COO甚至CEO一部分的职能,说白了你就是切了别人的一些蛋糕,所以需要魄力,实际上也需要CEO对CGO有一定放权,否则很难打通运营的各个环节、推倒部门墙。”

  寺库的CGO一举并不是独创。2017年3月,可口可乐宣布对高管架构进行调整,墨西哥董事长Francisco Crespo出任CGO,直接向CEO汇报。而时任CMO的Marcos de Quinto将离职,届时他已在可口可乐工作了35年。新CEOJames Quincey在声明中表示:“我们正在快速重组组织,以实现更快的增长,并确保我们能应对消费者迅速变化的需求。”

  作为全球第一个明确任命“首席增长官”的公司,不少接近可口可乐的人质疑这一职务的诞生并没有太多实际意义,可能更像是一个营销噱头。但在此之后,关于“增长官将取代营销官”的呼声却多了起来。美国市场调研公司Forrester Research还发布了一份趋势报告,称2018年将有更多企业用CGO替代CMO,财富100强的品牌中至少会有8家这样做。

  CGO真的是换汤不换药的角色吗?数据分析公司GrowingIO的创始人张溪梦依站在反对方,相反,他认为CGO的出现有革命性。张溪梦曾在Linkedin硅谷担任美国商业分析部高级总监,建立了百人的商务分析和数据科学团队,属于“增长黑客”最早期的实践者,他目前所从事的数据分析也包含在首席增长官的工作内容当中。Forrester Research曾指出,市场需要首席增长官的原因是数字经济的便利性和多样性能让消费者随时随地为那些能打动他的品牌吸引从而付费,而这不是一个只精通Campaign和传播的人就能做到的。首席增长官不仅关注产品,还关注客服、技术、营销和数据驱动,同时也要有战略和并购意识。

  “可口可乐已经设立CMO 25年,这是一个重要的职位,毕竟可口的品牌价值就占到了公司市值的四分之三。它愿意做这样的改变,背后一定有深层次的战略、竞争和组织原因。”张溪梦对界面说道,“何况高露洁、欧莱雅、科蒂等都早已做了相似的任命,只是不一定用CGO这个叫法。这些公司都是实打实需要向华尔街和投资人交付业绩的,没有时间浪费。”

  巴黎香水公司科蒂集团为Tiffany、Balenciaga、Gucci、Chloe、Burberry等众多奢侈品制造和销售香水,是名副其实的行业巨头。2015年11月,它宣布设立增长部门,那一年也是科蒂集团频繁收购且进行重组的时期。当年4月,科蒂集团来了一位从速冻食品公司出来的新CEO Elio Leoni Sceti,而他任命的首席增长和数字官Camillo Pane则来自杜蕾斯的母公司利洁时。

  华尔街分析师也曾疑惑,这个香水大亨怎么挖来了两个在美容方面经验严重不足的高管,但无可否认的是,拥有技术背景的他们在数字化变革上更有决心。2014年至今,由于消费者兴趣减淡、消费支出和渠道转移等原因,严重依赖线下体验的香水生意不好做了,而Sceti和Pane“以企业变革闻名,能更好地让公司在数字化时代掌握时尚和品牌的投资效率和主动性。”投行管理公司Piper Jaffray & Co高级研究分析师Stephanie S. Wissink这样说道。2016年8月,科蒂集团录得上市以来最快季度销售额增长,在2017年9月30日的前三个月内,其净销售额增幅超过了100%。

  可见,即使增长黑客们的功效不可能立竿见影,毕竟撼动组织的过程无法一蹴而就,但总是容易过分保守的时尚公司们在变革时也不算油盐不进。事实上,对增长的迫切程度取决于企业所处的环境是否正面临更大的困难或竞争。

  而说到这个,时尚产业,尤其是奢侈品电商之间的战役,恐怕从未像今天这样激烈过。

  从诸侯混战到合纵连横,砸钱买流量的时代过去了

  2017年的中国迎来了中内外奢侈品集体拥抱互联网的转折点。不再只是阿里巴巴、京东和腾讯等互联网大佬的单方面吆喝,Saint Laurent、Marni、Celine等曾经最高冷的奢侈品品牌也都纷纷入驻了本土电商或开放了小程序的购物通道。

  最有意思的是就在前几天,瑞士钟表巨头历峰集团在出售奢侈品电商Net-A-Porter大多数股权的3年后吃下了后悔药,又决定以每股38欧元的价格回购其全部所有权。2015年,Net-A-Porter和另一奢侈品电商Yoox合并为为YNAP集团,历峰在其中持股50%。

  目前,该收购案的结局尚未落定,但已引得各位同行欢欣鼓舞。它们看到了高冷奢侈品屈从于巨大数字化浪潮的未来,因而也将其解读为行业利好的信号。当然,这也意味着一场战役进入了深水区。

  中国电商在时尚领域的状态曾是各立山头,最常进入大众视野的除了天猫、京东、唯品会等本土企业,还有2015年前后进军中国市场的外来客Farfetch、YNAP和Shopbop等。但伴随着强势资本打破行业壁垒,这场诸侯割据一度陷入混战。

  猫狗大战就如东汉末年的“二袁之争”,是混战的主导性力量。2015年起,京东开始频繁赞助四大时装周和本土设计师,还在2017年3月成立了独立的时尚事业部。就英国来说,目前已与京东达成合作的有英国百货Harrods、品牌Paul Smith、Topshop、时尚杂志Vogue英国版和英国时装协会等。而阿里也没有闲着,一面积极拉拢奢侈品旗舰店入驻天猫,另一边在2017年夏天传出有意收购YNAP集团,但后被双方否认。不久后,天猫就推出了自己独立的奢侈品虚拟APP Luxury Pavilion,一个多月后,京东也上线了独立运营的奢侈品服务平台TOPLIFE正面对抗。

来源:界面  

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