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2017年快时尚们急于寻找新方向 2018年该怎么走?

品牌们也都开始积极寻找新的业绩增长点。拓张国际市场是不可或缺的一部分。但所有人更关心的是如何从提升可售产品丰富度的角度做文章。新产品、新品牌、新品类……不同品牌有着不同选择。

      刚过去的一年,快时尚品牌们或多或少对各自的经验策略做了调整。

      最明显地,几乎所有公司都开始推进全渠道策略。由此,实体店铺有了新模样、新规格,也融入了新技术。网络渠道的铺设、扩张则成了行业再不可回避的重要任务。

      品牌们也都开始积极寻找新的业绩增长点。拓张国际市场是不可或缺的一部分。但所有人更关心的是如何从提升可售产品丰富度的角度做文章。新产品、新品牌、新品类……不同品牌有着不同选择。

      不过,不是所有的努力都会收获让人欣喜的业绩回报。2018年,有的公司的确可以借着2017年的调整,相对轻松地稳步向前。但更多的只能继续调整,在自救中奔波忙碌。

      这些品牌的日子有盼头

      Zara

      有理由相信,2018年,Zara仍将坐稳快时尚品牌老大的位置。

      它那套“数据公司”的经营模式已久经市场考验,从产品开发到后续供应链的响应速度,都能充分满足全球消费者的需求。

      从竞争对手优衣库母公司迅销在2017年宣布将朝“新型的数字消费零售企业”转型,亦能看出这种模式的优越性和前瞻性——现在的消费者已不满足于以低价买到批量生产的衣服,这要求快时尚品牌必须比之前更快,且在产品开发时更有针对性地强调个性化。

      不过,对于Zara而言,守着这套模式并不足以让它高枕无忧。在全球零售环境依旧不景气的大前提下,加之消费者的生活习惯被迅速崛起的移动互联网深度改变,Zara还需要走得更快些。

      这也是为什么从2016年年底起,Zara开始深度践行全渠道策略。

      比之同时宣布采用该策略的竞争对手们,Zara的动作更大、更彻底。巴塞罗那、东京等地的全球旗舰店及各地市场的重要门店均在2017年翻新再开张。除了视觉效果焕然一新,这些门店内也加入了电子试衣间,并增添线上商店购物及退换货的自助线下提货点。

      Zara亦注重网络渠道的扩张,在印度、马来西亚、新加坡、泰国、越南等新兴市场开辟网络商店。同时,Zara手机端商店APP在2017年不断优化。除了提供购物便捷度,该APP也能作为顾客在实体店铺浏览的导购——内置的扫码工具,可以帮助顾客通过扫描商品标签上的条形码,知晓门店库存情况。

      与此配合,Zara更新了营销策略。在实体店铺主导的时代,Zara靠着橱窗布置,就实现了上多渠道广告投放的效果,省下了开支。现在,Zara的焦点放到了自有内容的生产。除了在诸如Instagram的平台上上传产品宣传硬照,并附上产品号码信息,它还开始把每一波的上新宣传册按线上时尚杂志的标准来做,有主题,有场景,有名模,视觉有冲击,且实穿建议性不低。随着Instagram上的视频功能越来越完善,顾客也看到了更多的创意视频内容。

      从业绩表现看,Zara所做的上述调整取得了不错的效果。根据2017年12月Zara母公司Inditex公布的2017财年前三季度业绩公告,Zara带动Inditex的销售业绩较去年同期上涨10%,至179.6亿欧元(约合1406.7亿元人民币)。集团净利润则增长至2.34亿欧元(约合18.33亿元人民币),年增幅6%。

      而从2017年底的一些动作来看,这种好势头很可能会持续下去,因为Zara的革新还在继续。在年底时,Zara通过Instagram征集全球顾客拍摄的照片,用于下一季“文化衫”T恤产品的设计,开始试水“客制化”了。

Zara以Blingbling为主题做的产品宣传硬照

      优衣库

      距离迅销集团创始人柳井正要把迅销带上世界第一服装零售企业宝座的目标期限还剩两年。看得出来,整个迅销集团,特别是优衣库,在过去一年内的动作越来越频繁。

      消费者能看到的最明显的变化是优衣库的产品选择变得越来越丰富。UT的产品已经多到5月的时候优衣库专门在上海做了一场展览。合作系列也未曾停下,而且合作对象越来越大牌且多元。2017年,美国策展人Jeffery Deitch、Loewe创意总监J.W. Anderson都加入了合作的阵营。他们的合伙做系列里,除了衣服和文化衫,顾客还能买到不少文创用品和家居产品。除此之外,优衣库在日本和美国市场已经推出了半定制服务,200人民币不到的价格,可以让顾客为基本款产品选择喜欢的领子、袖口等等。

      与此同时,迅销正在为转型成一家“新型的数字消费零售企业”而努力。相应的变革措施被柳井正称作“有明计划”,即利用大数据改良集团产品开发到销售管理的多个环节。截至目前,该计划最重要的一环节——用以记录消费者购买行为的“电子标签(RFID)”已被引入门店。由此,迅销得以获得更准确的用户画像,并开展更有效的库存管理工作,从而提升供货准确度以及供应链响应效率。另外,在已相对成熟且仍有增长潜力的中国市场,迅销已为优衣库引入周核算制度,试水全新的供应链管理方法。

      这其中不少工作的最核心目的都是为了挽救集团不甚理想的销售增长率。2016财年起,优衣库在日本、中国等过往表现强势的市场都出现了增长疲态。该财年,优衣库在日本市场收入增长率由前一年的9%将至2.5%。以大中华区市场为代表的海外市场跌幅更大,由45.9%降至8.6%。2017财年,这一状况仍有改善空间——优衣库日本销售增幅继续减低至1.5%,海外市场增幅也小幅走低至8.1%。

      但好消息是,迅销似乎已经摸索出了一套有效控制盈利率的路子。得益于日本新物流中心及公司总部的投入使用,加之商品折扣控制的力度加大,2017财年,集团净利润同比上涨148%至1192亿日元,约合69.6亿人民币,创下历史最高纪录。2017财年上半财年时,集团税前利润已取得大跃进式的增长,较去年同期增长接近80%。

      这为它后续开展一系列更激进的改革积攒了底气。事实上,迅销也已经开始发布进一步改革的信号了:柳井正宣布将在2年内退休,让出CEO位置给有丰富数字化运作经验,且能应对市场快速变化的年轻人。

      Uniqlo×J.W.Anderson发布会这些品牌或许还得继续“救火”

      H&M

      “救火”名单里,首先要点名的就是H&M。

      在2017年12月,H&M集团刚刚公布了有史以来最惨淡的销售季度业绩。该财务期内,集团销售额同比下降4%至 584.5亿瑞典克朗(约为68.9亿美元),远低于分析师预期。受此影响,H&M集团股价在周五午盘下跌15%,跌幅为8年来最大。而在更早时候,巴克莱银行已将其股票评级下调为“减持”,并指出其销量增长主要依赖新店开业刺激,非长远之计。

      实际上,除了忙着为H&M等已有品牌开店,H&M集团还想着依靠丰富旗下品牌组合来提振业绩。目前,走北欧极简风的ARKET已经开门街客。很快,集团第九个品牌NYLON也要面世。新品牌将彻底跳脱“性价比”的框框,走轻奢路线,试图为集团抢夺从前空白的市场。

      但起码到目前为止,这些新品牌的体量并不足以影响集团大势。H&M还是整个集团牵一发动全身般的存在。但不管是渠道策略,还是更核心的产品方面,H&M都显得有些落后了。

      在渠道策略上,H&M对于电商渠道的态度之保守也为这一两年乃至后续时日增长乏力埋下了种子。

      仅以中国市场为例,还记得2016年底,H&M大中华区总经理Magnus Olsson曾在接受界面新闻采访时表示“独立筹建的网店更好”。而在2017年底,H&M就变了卦——它在公布糟糕的第四财季业绩的同时,宣布将在中国市场入驻天猫,并期待在未来与天猫展开“新零售”的合作。

      与此对应的事实是,2016财年H&M在中国市场的销售额仅录得 5% 的增长。2017年,前9个月中国市场的销售额同比上涨8%,但仍低于预期水平。2017年9月,H&M在北京西单大悦城撤店。有报道称,当时该店租约并未到期,因此大悦城冒着支付违约金的消息也要请退H&M。

      从时间点上来看,H&M加入天猫有点亡羊补牢的意味。效果如何,真不好说。

      影响业绩更关键的因素是产品的脱节。

      在H&M门店中铺货量最大的Divided——也就是销售基本款的产品线——已经不能满足消费者对于新潮服饰的要求。这也让质量问题变得越来越突出。

      而即使是曾经让H&M风光无限的设计师联名系列的魅力也在下降。一个变化多少能说明些问题:2017年,品牌与Erdem的合作款在中国市场投放时只选择了5家门店;而上一个系列发布时,中国市场尚有14家门店的铺货计划。

Erdem×H&M产品目录,不过在中国上市的门店并不多,不知是否有“饥饿营销”的考量。

      Forever 21

      2017年负面新闻最多的品牌可能要数美国快时尚品牌Forever 21。

      它一边忙着关店:2017年年初关闭了香港铜锣湾的6层楼旗舰店;同年10月关了在2009年于日本东京开出的首家旗舰店;其位于杭州银泰in77的唯一一家店铺也在下半年关门大吉;在此前的媒体报道中,因为业绩不佳,它还考虑退出澳大利亚和英国市场。

      另一边,它忙着打官司。官司的内容都是围绕着创意抄袭。2017年一整年,它为此遭到Puma、Gucci、Adidas等品牌的起诉。同时,为了找回主动权,它也把Gucci告上法庭,在Gucci起诉它之前,它要求美国法院取消Gucci“条纹”商标的商标权。

      抛开这些负面新闻对于品牌形象的影响,Forever 21因此也暴露出了在渠道及产品上的问题。与H&M一样,如果无法在渠道拓展——包括电商渠道尤其是移动端电商的扩张,及产品开发——除了抄袭和只在美国市场吃香的基础款,开发出能吸引全球消费者的产品,上做出重大突破,那么Forever 21在接下来的日子里也不会太好过。

2017年,Forever 21与Gucci因“红蓝”、“红绿”条纹对簿公堂。

      GAP、TOSHOP

      诸多信息都显示,GAP同名母公司Gap集团对于GAP的期望正变得越来越低。

      在2017年9月举行的高盛零售大会上,Gap集团CEO Art Peck公布的转型计划中,GAP和Banana Republic门店成为被关闭的对象,而Athleta、Old Navy门店以及用于销售折扣款式的GAP和Banana Republic工厂店成了开业重点。

      在此之前,GAP一直坚持着转型策略,但业绩起起落落,始终没有大起色。回溯到3月,GAP宣布裁员216人以自救。8月时,GAP又全面退出澳大利亚市场以止损。

      我们在2017年的预测中已提过,GAP想要摆脱困境必须解决款式不时髦、定位不清晰、国际市场拓展缓慢的问题。但在2017年,GAP在上述三个问题上,未能有大建树。

GAP在2017年推出过致敬1990年代经典款的限定系列以及广告,但这也不足以带它重回业绩巅峰

      境况差不多的还有TOPSHOP。它在某种程度上亦被母公司Arcadia抛弃了——它在澳大利亚和新西兰先后进入自愿破产程序。当竞争对手借着联名合作、特别系列以及越来越快的个性化市场反应对于这个高街品牌不断形成冲击,TOPSHOP的发展前景可以想见。而且起码到现在为止,除了关店、裁员,Arcadia似乎对TOPSHOP没有更多别的安排。不管是从生产链条改进,还是国际市场的扩张,TOPSHOP都显得谨慎有余,勇气不足。

来源:界面  作者:楼婍沁

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