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韩都衣舍赵迎光:登顶华山只有一条路 那就是赌

我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的,非常接近于实际情况,如果老板非要卖100个亿,小组绝对不会同意,因为他知道完不成,拿不到奖金,白干。

图为韩都衣舍赵迎光

  我们2014年亏损3340万,2015年利润3400多万,2016年8000多万,今年大概会在1.3个亿以上,就是因为我们豁出去了,砸了这么一套系统。

  ——韩都衣舍创始人赵迎光

  授课老师|赵迎光韩都衣舍创始人

  互联网时代,未来企业最重要的功能是什么?

  我们认为是赋能,而不是管理。

  为什么?首先,我们要明确,什么是管理型,什么是赋能型。

  管理型就好比一个正三角,高层要做正确的事,基层要把事情做正确。而赋能型是好比一个倒三角,大部分决策由基层来做,高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务,赋能。

  在未来,年轻人的需求有一个重要的变化趋势,两句话,一是,宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略;二是崇尚参与,而不是自外而内的灌输于命令,这是一个自我实现的大趋势。

  而在互联网时代之前,因为技术的原因,一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能,但现在以及未来,这种“赋能”形式将可以落地。

  关于这点,阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授提出了S2B2C的概念(编者注:整合了前端的供应链的大S,赋能小b,一起更好地服务用户)。他认为这是未来整个社会中最先进的商业模式。

  实际上,韩都衣舍就是一家一开始就在努力地往S2B2C模式走的企业,我们是如何实践的?今天给大家详细讲讲。

  韩都衣舍总部在山东济南,目前管理运营的品牌有146个,我们自己做了18个,每年再增加2-3个,同时我们会和别人合资,或者帮助别人运营,员工大概是2800人。在搭建赋能型的组织结构的过程中,主要经历了三个阶段:

  第一个阶段

  从0到1,单品牌赋能平台

  2008年到2011年,3年里,我们搭建了一个叫小组制为核心的单品全能运营体系,怎么实现的?主要有三个关键词:

  自由自在

  自下而上式地定目标,防止企业过度疯狂

  先来跟大家探讨一个问题,传统科层制管理的大企业里,遭遇的典型问题是什么?功劳难界定。

  比如,如果这个公司做的非常好,到底是谁的功劳?研发?销售?采购?还是供应商管理搞得好?你很难分清楚,大家都有功劳。但如果做的不好,是谁的失误呢?老板的失误,战略不对,决策做的不好。

  权利分的不清楚,导致的直接问题就是,越到基层,员工的活力越低,大企业病随之产生。

  我记得有一次参加一个行业会议,有一个年轻人问了一个问题,他说赵总,我们企业现在规模在扩大,但现在有了大企业病,效率下降的非常厉害,你怎么看这个问题?

  我说,你的企业现在有多少人,他说大概有20多个人。

  当时,底下人都在笑,20几个人,一个年轻人居然觉得有大企业病。

  但实际上可能真是他自身的感受,他觉得效率不高,他很着急:为什么只有我自己晚上睡不觉,你们晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了,很焦虑,我能感受到他那种焦虑。

  我们的赋能平台是怎么调整的?

  其实大部分公司都有4大板块,产品研发、销售、采购、行政,我们的做法就是,把这些部门全部打散。

  比如,研发10个人,销售10个人,采购10个人,我们就把这30个人,分成10个小组,每组3个人,一个做产品研发,一个做网页,类似于销售,还有一个是货品管理,也就相当于原来的采购部门。

  然后,关于款式、订单、价格,以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利,除非有特殊的情况,公司原则上是不管的,都由他们小组自己定。

  再一个是利益:销售额×毛利率=毛利润,再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化,没有人为因素。

  这样做的好处是什么呢?

  如果卖的好,谁的功劳?不就他们3个的功劳吗?很明确。如果卖的不好,谁的责任,就他们3个的责任嘛。所以,这就创造了一个自由自在的环境。

  另外一个好处是,自下而上式地制定销售目标,防止企业过度疯狂。

  现在很多公司的销售目标是怎么定的呢?往往是企业的中高层拍脑袋定的,比如有的企业老板要疯狂卖个100亿,如果真的完成了,所有人都受益,完不成呢?好像只有老板一个人受罪。也就是说,如果底下都没有反弹的声音,有时候只要老板一疯狂,整个公司都疯了。

  但在这种赋能平台,我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的,非常接近于实际情况,如果老板非要卖100个亿,小组绝对不会同意,因为他知道完不成,拿不到奖金,白干。

  所以,在这种制度下,你不合理的政策到下面去,一定会反弹上来,企业就很难发生很疯狂的事情。

来源:前瞻网混沌大学  

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