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揭开优衣库成功的神秘面纱:它如何做到风靡全球?

经历了衣服被消费者买回去剪掉标签的尴尬,经历了为了上市拼命开店的疯狂。从失败的经验中优衣库也摸索出了自己的成功之道。

  优衣库由日本迅销公司建立于1963年,在现任董事长兼总经理柳井正的带领下,通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化,由此引发了优衣库的热卖潮。“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的缩写,为消费者提供“低价良品、品质保证”是优衣库的经营理念。2016年营业额约1125亿人民币,净利润约30亿人民币,门店数量全球达到3160家,与Zara、H&MGAP并称为四大快时尚品牌。

  十次新的尝试,便会有九次失败。失败固然是一道伤口,却也孕育着成功的胚芽。——柳井正

  从1984年优衣库第一家门店开业到现在走向国际市场。优衣库成长的过程,就是一个经历了无数失败的过程。经历了衣服被消费者买回去剪掉标签的尴尬,经历了为了上市拼命开店的疯狂。从失败的经验中优衣库也摸索出了自己的成功之道。创始人柳井正首次引进了大卖场式的自助购物方式,去除销售过程的商业味,让购物回归舒适。从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类,借助全球供应链,将效率发挥到极致,也把价格降到极致。同时建立SPA模式,生产、零售网络和渠道、物流体系、商品策划四大模块健康发展。当然最重要的还是柳井正和优衣库的经营哲学,这是优衣库风靡全球的思想指导。

  一、 重视产品开发、领先成本、高效运营

  优衣库十分重视产品开发,打破世俗认知提出做”价廉物美“的服装。产品定位区别于流行时装和个性很强的服装,注重穿着舒适、老少皆宜、做工讲究的生活装。志在满足大多数消费者的需求。优衣库的商业逻辑是成本最低,目标是“made for all“制造出所有人都可以穿的基本款衣服。优衣库每年推出的服装只有1000款,而其他同等规模的服装品牌的SKU都能过万。这种单品大量的产品策略让优衣库成为一台高效运转的爆款制造机。与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同,优衣库的爆款销量可以达到上亿件。

  采购阶段:全球采购,定制研发。优衣库十分重视原材料在产品开发销售中的重要性,每年都会举行材料和产品开发会议,通过汇总各国信息,实现对市场的准确预测,之后再做出是否生产的决定。优衣库认为具有稳定供给的原材料才是生产不断发展的根基。在材料决策方面,会让很多部门参与,比如,设计团队、MD团队、营销团队、材料小组的相关负责人会聚集在一起讨论,最后再由会长定夺。在产品研发方面,优衣库与有实力的高科技企业建立长期的战略伙伴关系。比如通过和东丽公司的合作,成功研发出了一种名为“Heattech”的材料。该材料具有出色的发热保暖功能并且十分轻薄。优衣库对这款材料具有独家销售权,这让它在市场上更具竞争力。

  除了原材料和产品研发,优衣库同样重视产品设计,拥有世界一流的时尚设计师,在东京、纽约、巴黎和米兰设立R&D中心、致力于收集最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息。确定每一季度的核心主题,然后进行设计工作,根据各国实际的市场需求,完成商品构成,在设计过程中毫不妥协地改进材料和细节,做每一款产品都精益求精。优衣库从新定义了时尚,让服装基本款也可以很时尚。

  生产阶段:业务外包,节约成本。从上世纪90年代以后,优衣库90%以上的产品都是在中国生产,大幅降低劳动力成本。为了保证生产质量实行”匠工程“项目,成立当地的生产管理事务所,委派专人常驻进行技术指导和生产监督。

  销售阶段:直营销售,减少库存。“自产自销”的体制。避免衣料从工厂到消费者手中要经过多重中间商,从而简化供应链环节,大大降低产品成本,而且减少中间商之间的流通,会大幅加快商品进入市场的速度。直营店铺是店铺即仓库,仓库即店铺。是提供自主搭配时尚服装服饰的超级卖场,大部分的消费者都很喜欢这种自助式购买、自主搭配的消费模式,并经由产品的品质、百搭风格及品牌的社会公关行为对品牌建立信任。让门店成为强化品牌的最好阵地。同时直营门店可以直接掌握消费者信息第一时间反馈总部,总部可以根据顾客的反馈或者要求来设计出他们需要的产品。

  二、 SPA经营模式+线上的新零售模式

  与众多同样从中国进口服装的企业相比,优衣库的不同之处是其崭新的经营运作模式——SPA模式(SPA制造零售业模式,是从最初的商品策划、面料开发、 生产加工、物流直至销售,所有过程全程控制的策略。)这种SPA经营模式将顾客与生产者直接相连,摈弃了通过代理商、中间商等不必要的中间环节, 彻底实施低成本经营。优衣库在此过程中不断摸索和优化,首先把中国加工厂从140家缩减到40家,增加产量,提高效率和质量。建立进攻性的灵活组织架构应对环境变化,建立店铺”自力和自律“的运营机制,提高决策效率。将商品策划、生产制造与终端零售三个环节纳入运营体系,是“全程参与”而不是“全部拥有”,建立战略联盟,真正实现企业内部可控产供销一体的商业模式。

  不仅是在线下实体店的扩张速度令人称奇,优衣库在线上也打下了属于自己的一片天。2008年优衣库在中国品牌服装零售业率先推出网购业务,和阿里最终敲定,成立优衣库天猫旗舰店,而那时的优衣库在国内直营店铺数量仅为11家。又以入仓模式入驻京东,京东在上海为优衣库开辟了1万平米的仓库容量最大能支持100万套服装的库存,这意味着优衣库在京东平台的配送速度将是当日达级别的。在中国网购市场正在快速发展阶段,而优衣库早早就开始试水电商平台,从这两年的双十一当天的销量来计算,优衣库更是把ZARA、H&M等快时尚品牌紧紧抛在身后,在阿里双十一销量前十排行中名列前茅。优衣库采取线上线下同款、同价、同促销的模式,不仅没有把线下线上当成渠道对立和利润对立,反而变成一个零售渠道整体,在今年“双11”采取了“线上商品,门店取货”的新策略,线上引流,线下提货,便捷的收取货体验、个性化售后服务、跨区域快速取货,都带给消费者快捷愉悦的购物感受,这是一种对新零售的践行。

  三、 极度重视商品企划与市场企划

  优衣库根据全世界各国收集而来的最新信息,确定每一季度商品的核心概念,并以确定的概念为轴心,贯彻从商品战略的制订、商品企划、宣传推广、销售计划到店内陈列的各个环节,根据男装、女装、童装、小物和内衣五大商品品类,实施品类空间管理。在这个大流程里,商品企划(MD)与市场企划(MK),这两个环节是重要节点。前期商品企划,将货品设计到货架,提供适销的货品,预测、分析未来销售情况,让库存周转更合理;后期市场企划,用一切可以影响到顾客决策的环节,实现快速销售。

  这也是优衣库ABC改革的关键成果。从最初的商品企划到终端销售,都要贯彻门店对应、SKU管理杜绝浪费。把商品开发计划和市场营销联动起来,把所有力量集中到如何在商场里完美地表现出商品之所以”畅销的理由“。最终把公司体制变成不是想办法把做好的商品卖出去,而是如何迅速锁定畅销商品,并以最快的速度组织开发、生产并迅速销售出去。

来源:联商网  作者:韩乾源

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