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H&M、zara、gap之后,快时尚下一波“接班人”是谁

时装产业的新玩家们,通过校准品牌在审美层面的定位,提供定制化服务和建立周边社群等方式,逐步蚕食着传统零售商和快时尚巨头们的领地。

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  Jessica Lee进入服装业的方式很老派。她在Gap Inc.著名的零售管理计划 “零售哈佛”中接受过培训,随即在Gap的电商部门从事战略和业务发展工作。

  但是,当Jessica离开Gap在2014年推出直接面向消费者的品牌Modern Citizen时,她并没有采取美国那套庞大的战略体系。相反,她关注了Gap的对手:西班牙快时尚领导者Zara。同瑞典巨人H&M一起,Zara以革命性的物美价廉模式破局全球服装业。从顶级设计师到底层卖场,Zara通过强调客户数据、灵活性和上架速度蚕食了他们大量的业务。

  为了保持低价的同时质量达到标准水平,Jessica与中国工厂在淡季期间制造产品。除此之外,她还与周转迅速的供应商合作,做全年采购。Jessica的目标是看齐Zara的价格,但在使用感上超越它。她说:“性价比是新品牌试图在这个细分市场中竞争的关键因素。留白越多,反而越有可塑性。这是我们的呈现商品的思路。我们在高峰时段最多可达300个SKU,但是我们不会一天就上新3,000件产品。”

  “Zara提供了惊人的产品,但不考虑消费者的情绪,只极端地考虑实用价值。”Jessica补充到,自创立起她便一手打理着Modern Citizen,品牌营收将在下一年迈向百万量级。

  未来将属于少数派和创新族:少数能够将自身价值企业化,并能填补千禧一代需求空白的那一类。但Modern Citizen只是对标Zara和H&M的几家初创企业之一。“对这些初创企业而言最好的事是,他们不用染上那些在服装业里根深蒂固的怀习惯,”供应链咨询公司Chainge Capital主席John S. Thorbeck说,他指的是长期以来,传统零售商背负的沉重基础设施和复杂的管理架构。这些东西正在将传统零售商拖入泥沼。 “未来将属于少数派和创新族:少数能够将自身价值企业化,并能填补千禧一代需求空白的那一类。”

  虽然年轻的消费者可能会依赖像Zara和H&M这样的快时尚巨头,来填满自己衣柜的大部分空间。但是传统零售商正在挣扎,小众品牌仍然有很大的机会分一杯羹。 “时尚消费者仍然高度分散,他们所选择的商家自然也是分散,”Thorbeck说, “审美风格、客户生态和产品差异都还有很多空间。”

  类似于Modern Citizen,旧金山和上海的初创品牌Genuine People,找准了一个清晰的审美落点,聚焦于亚洲前瞻性的街头风格。2014年成立品牌的两位主理人,首席创意官Sharona Cohen和首席执行官Nave Avimor均与中国制造业密切相关,向消费者直接销售亚洲本土品牌和厂商的衣服,基本上每天都能有效地消化库存。“我们已经与工厂和供应商建立了合作关系,所以我们可以用采取非常本土化的战略。” Avimor说,“这意味着库存量少,货物周转快,能够提供各种各样的SKU。”

  但是Avimor坚持认为,Genuine People因其“亚洲基因”而不同。他说:“我们在中国,并选择把品牌与亚洲风格相结合。基于此我们去打造品牌的粉丝群。我没有发现有谁实际上是H&M的粉丝。”Genuine People称过去一年内净收入增长了223%,未来12个月的销售额增加将超过两倍。

  定制是另一种创业公司赢得年轻消费者的方式。年轻人大批拥抱快时尚,但心里越来越期望他们选择的产品能够反映个人喜好。根据青年营销研究公司YPulse的2017年3月报告,超过45%的13-34岁的人曾经购买了个性化产品,而85%的品牌提供定制服务这一选择。 (Z世代对于选择产品属性,如设计和颜色时很自然,但千禧一代更倾向于根据自身喜好的同时听取相关建议。)

  位于洛杉矶的品牌Fame and Partners致力于“反快时尚”,意思是按照制作复杂性,在七到十个工作日内发送接单定制的产品。首席执行官Nyree Corby此前曾从事风险投资,借此发现了服装业中的许多痛点,他表示:“随着时尚的发展,一些文化就是一次性的。 真正令我感到震惊的是,市场潜在的问题:缺乏科技动力。”

  定制化承诺了更加合体贴身,从而可以获得更高的价格及更少的退换。这种基于需求的商业模式也意味着减少库存(这对品牌的现金流很重要)和供需之间更一致。尽管Fame and Partners拒绝透露其目前的消化率,但品牌表示自从2014年推出以来,每年销售额都以四倍的速率增长。

  但也许年轻初创公司与世界快时尚巨头之间最大的区别,在于能否在品牌周边建立属于自己的社群。洛杉矶品牌Anine Bing就是一个例子。品牌创始人和创意总监是其产品的灵感源头,同时也是一位拥有超过40万粉丝的模特和网络KOL。Bing在五月份告诉BoF:“我很早就入驻了Instagram,很快就发现这是一种销售方式。我推出了一个网络商店,自己在Instagram和博客上发穿衣搭配。”五年后,Anine Bing入驻超过250家零售商,开出八间品牌直营店和电商网站。

  Thorbeck说:“你可以通过建立社群来区分你自己。 部落或多个部落群,然后就可以创造一种联结”。在某些方面,像Anine Bing这样的品牌是Nasty Gal的后来者。Nasty Gal曾设法围绕品牌建立一个独特的社群,直到品牌决策出现失误,迫使它在2016年11月提交破产保护。(英国快时尚的领导者Boohoo今年早些时候收购了该品牌的知识产权,并于5月重新推出)。

  但无论战略如何,提供稳定的质量仍然至关重要——许多创业公司就是在这上面栽了跟头。Genuine People在早期,费尽力气要保持一致的尺寸和版型。创立时品牌提供2000个SKU,展示出它和多个供应商合作的能力。但是很快就遇到了麻烦。

  Avimor解释说:“我们很快就意识到,供应商太多,无法像我们预想的那样监控质量。 那时我们还是一个小团队,能够直接与客户互动,收集他们的反馈意见,并在几个月内根据美国的基准调整尺寸和制造方面的策略,借此来反向缩减供应商名单,直至找到符合我们新标准的那一批。”他补充说,“如果不是早遇到这些挑战,我们现在可能还没找到自己的定位。”

  但除了挑战之外,明显能看到许多零售中坚分子——低效率的那些——难以幸免于快时尚最开始带来的扰乱,让很多新玩家有了短时间内迅速成长的机会。 “你可以通过产品来区分自己,通过建立社群来区分您自己。有多种方式推进。”Thorbeck认为,“创业公司永远都说不准。”

来源:bof  

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