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品牌形象老化 依赖童装的森马亟待破局

此前,郑洪伟曾公开表示:森马品牌正在由过去的期货模式朝着期货+现货的快反模式转型。转型尚未结束,郑洪伟却选择了辞职,这背后原因不禁让人意外。

 森马

  近日,浙江森马服饰股份有限公司(以下简称“森马”)发布公告称,郑洪伟申请辞去公司副总经理、董事长秘书职务,辞职自董事会审议通过之日起生效。公告显示,辞去上述职务后,郑洪伟将不再担任公司其他任何职务。此前,郑洪伟曾公开表示:森马品牌正在由过去的期货模式朝着期货+现货的快反模式转型。转型尚未结束,郑洪伟却选择了辞职,这背后原因不禁让人意外。为此,记者向森马发去采访函,不过截至发稿仍未收到回复。

  而较早时候,根据森马公布的2016年度报告,儿童服饰的快速发展,让以休闲服装闻名的森马也不得不面临着这项业务被儿童业务赶超的尴尬。优他国际品牌投资管理有限公司CEO杨大筠认为,随着服装整体市场的萎缩,ZARA、H&M等国际快时尚加大了在中国的发展力度,还有国内竞争对手的不断超越,这些都压缩了森马的成长空间。他还提到,森马品牌已经产生了印象性老化,早期以70、80后为主要客群的它,现在要面临的是更难讨好的90后年轻消费者,对于其品牌软实力上的弱项,需要一个长期建设的过程。

  依赖于童装板块

  翻阅森马2016年全年业绩报告可以发现,去年其营业总收入约为106.67亿元,较去年同期增长12.83%;净利润为14.27亿元,同比增长5.73%。其中,儿童服饰板块在2016年的营业收入为50.01亿元,同比增长26.52%;休闲服饰板块营业收入为56.01亿元,同比增长3.6%。值得注意的是,儿童服饰板块在去年森马全年营业收入中占比达到46.88%,较2015年的41.81%又有所增长。同时,休闲服饰板块的毛利率下降0.84%至34.8%;而儿童服饰板块毛利率则同比增长1.78%达到42.87%。此外,森马服饰电商业务的快速发展也带动了集团业绩的提升,去年电商零售收入超过32亿元。

  实际上,自2013年以来,森马服饰的业绩显示出较好的增长态势,留意历年财报可以看出,拉动森马服饰业绩一个很重要的因素便是儿童服饰业务的增长。2013年,森马服饰主营业务收入72.19亿元,同比上升3.2%,儿童服饰实现主营收入25.35亿元,同比增长19.9%;2014年,儿童服饰实现收入31.67亿元,同比增长24.91%。2015年,休闲服饰收入54.06亿元,儿童服饰营收为39.53亿元,在营业收入中占比分别为57.18%、41.81%。儿童服饰板块增长十分迅猛。

  随着全面二孩政策的放开和消费升级,近年来童装市场呈现出利好的态势。森马是这个领域内走得比较早的,旗下的巴拉巴拉在2002年推出,到2015年,巴拉巴拉年销售额达到了70亿元,门店数量突破了4000家。根据欧睿咨询2015年的数据显示,巴拉巴拉以将近5%的市场份额排在童装品牌第一。

  对此,杨大筠表示,早在休闲服饰发展的时候,森马就预见到了童装市场的空间,巴拉巴拉很好地抓住了时机,并借助了森马原有的人力资源、渠道资源、规模等优势,目前巴拉巴拉比国内很多童装企业的规模要大3~4倍不止。但是面临目前的增长态势,森马也不能掉以轻心。目前在分割童装这块蛋糕的企业并不少,包括太平鸟、江南布衣、赫基国际、美特斯邦威等本土品牌,它们在2011年前后先后推出了童装。同样的,运动品牌特步、361°等以及ZARA、H&M、优衣库等国际快时尚旗下的童装线同样也是巴拉巴拉的竞争对手,如何一直保持增长以及做出差异化童装是值得森马思考的问题。

  品牌形象老化

  森马创立二十多年以来,成人服饰一直是集团营收的主力军,但是近几年来该板块业绩表现并不理想。为此,服装行业资深观察人士、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄认为,休闲服饰板块衰落可能存在几个方面的原因,“首先是由宏观条件决定的,整个服装行业的不景气;其次,森马现有的品牌定位、产品定位、门店定位和消费者之间存在落差,这容易造成老顾客的缺失,而新顾客没有引进来;而在国际快时尚的冲击下,目前本土的休闲品牌很难进入一线城市新兴的主流购物渠道,如购物中心,森马也不例外,它们只能依赖于原有的商场、街头店或是电商,这样缺乏了一定的销售空间;从森马目前的表现看,其品牌和定位似乎有些错位,作为本土大众品牌来说,价格比国外快时尚品牌要低,但是比下沉到四五线城市的水平,价格又显得高了。”

  事实上,森马也并非没有在试图改变。今年5月,森马在全国开了超过50家新店,除了一贯的街边店,一些门店也安排在了一二线城市的购物中心里。其中位于上海中山公园龙之梦、常州新北万达、诸暨印象城、宜兴万达的4家门店进行了形象升级,店内装潢更加简洁时尚,标志性的绿色字母替换成了黑白配色,而这样的做法被认为是在效仿ZARA的门店布置。

  除了升级店面,2016年,森马表示,其研发投入就比上年翻了一倍,同时逐渐从4季产品转为8季,加强了中、短期产品的开发,2017年的目标是做到12季产品。逐步调整订货模式,提高订货频次,有计划、分步骤地加大快速反应产品的占比,也被写进了森马2016年报的未来五年计划里。森马董事长邱光和早前在公司内部的交流会上表示,高频复购是未来的主流发展方向,森马的未来发展将结合中国年轻人受日、韩服饰风格影响较多的特点来做本土时尚。

  在一二线城市升级门店的做法其竞争对手之一的美特斯邦威也曾经用过。在美邦2008年上市时,其曾推出过高端品牌Me&City,为了与在一线城市开店的国外快时尚品牌展开竞争,美邦开始摈弃传统的小店模式,在全国开出了68家大型旗舰形象店。可惜这样的做法并没有明显奏效,很大一部分的原因源于过高的单店租金,资料显示,2009年门店的年租金开销占了它当年支出总额的27%。2012年,位于上海淮海路美邦大店率先关闭,随后2014年,Me&City撤出北京王府井。

  目前,美邦仍然面临着比较大的挑战。就在最近,根据其发布的公告显示,截至2017年3月末,美邦服饰(3.840,0.00,0.00%)资产负债率高达43.94%,美邦预计今年上半年净利润或将亏损,亏损面将扩大至0~6000万元。杨大筠认为,转型失败,库存积压过高,线上尝试不成功以及快时尚的冲击等都是美邦出现衰落的原因。

  而实际上,上述专家表示,更值得注意的是,无论是美邦还是森马,这一批本土休闲服饰品牌已经产生了品牌印象性老化的问题,“具体而言就是,早期它们是以70、80后为主要客群,而现在需要面临的是更难以讨好的90后年轻消费者,在国际快品牌大量涌入中国,网购日新月异的今天,这批消费者的选择变得更多了,无形中挤压了本土品牌的空间,造成它们的推广成本变高。不管是ZARA还是优衣库等,今天它们要拼的是品牌软实力,这一点是本土品牌的弱项,而这需要一个长期建设的过程。”

 

来源:中国经营报  

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