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李金波:如何低成本管理服装供应链?

一谈到成本,估计很多人就想到了原材料的价格,用人的成本等等,今天要和大家谈论的不是这些,而是从供应链管理的角度来分析。

​      一谈到成本,估计很多人就想到了原材料的价格,用人的成本等等,今天要和大家谈论的不是这些,而是从供应链管理的角度来分析。

      正如刘宝红老师提到的“前端防杂、中间治乱、后端减重”,说到了关键点!共鸣!

      从供应链管理角度出发,从产品研发、设计开始,如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本,不仅仅是产品成本,更重要的还有管理成本。目前很多本土企业的一种现象,就是“有设计,但没有产品管理;有销售,但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂,组织结构紊乱,流程不清晰的关键原因所在。

     许许多多的企业一味的追求个性化、产品多样化,必然就导致了原材料品类的过多,采购量减少,单价自然很高。同时,因为产品的多样化,导致了工艺的复杂,很难标准化,在管理,人员技能的成本上又高出不少。我们来看看最熟悉的2个手机品牌的产品区别:苹果的iphone从1-6,除了大小的区别,内存卡的区别,其他基本是一样的(系统升级区别),一开始颜色也就是白和黑色,后面才有了多种颜色的选择,但是价格还不一样。而我们熟悉的另一个品牌,三星,款式很多。其采购物料的成本价格自然就不一样了,最终导致的利润也就明显不同(品类多,量少,价格高,品类少,量大,价格自然有优势)。汽车行业中,日本品牌也是很有代表性的。尤其是丰田公司,很多主要的原材料形成大批了采购,工艺雷同,形成标准化作业。

     与“前端防杂”相呼应,在“后端减重”部分,企业获取资源的方法有两种:要么是借助市场(供应商做),要么是竖向集成(自己做)。当没有能力选择和管理供应商时,企业就不得不走竖向集成之路,结果导致重资产运营,投资回报率低下。“很多企业有采购,但没有供应商管理”,这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。

     单纯的采购,仅仅是个需求与供应的接口,这是远远不够的。关键的问题是,如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控能力,通过与供应商形成战略合作,扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力,这是企业经营“轻资产”的前提。如何从单纯的采购,逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。

     如果我们仅仅是“轻选择、重淘汰”,单纯依靠投标、追求所谓最低价格,“局限于料号、项目层面的小优化,而忽视供应商层面的大优化”等,都不能从根本上解决成本问题。这也是供应商管理能力不足的表现,其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法——因为不懂供应商管理,所以只能靠罚款,靠逼迫,靠要挟,最终结果就会是

     “羊都死了,狼还吃啥?”“轻资产”的问题就更不用谈了。

     通过有效的供应链管理,前端控制复杂度,降低复杂度驱动的成本;后端驱动供应商资源,减少“重资产”带来的成本;中间还得要控制,这个控制的核心就是“计划”。我们都知道,计划是供应链管理的核心,很多公司的出货问题、库存问题,看起来都是采购、生产的问题,其实大多是计划问题。“计划的天职是管理需求,不能堕落为执行”。我们经常看到的现象就是,“计划员天天在追料”,“经理人天天在拼刺刀”,这都是缺乏计划能力的表现。甚至很多的企业没有真正的计划,或者跟本就不重视计划,或者频繁的修改计划。重执行,弱计划的复杂企业比比皆是。而如果没有计划,执行的方向、依据又是什么?计划做不好,供应链(包括供应商、采购、生产、客户、销售等)怎么累死的都不知道,供应链管理的能力就无法提高,企业的“三角恋”就谈不成,因为“供应链管理是中心,研发、销售是两个基本点”我们认为,公司的核心竞争力不但包括研发和市场,而且包括供应链的管理和整合能力,是一个意思。

     我们看到很多公司产品也不错,市场也很好,客户也不缺,但就是“只开花,不结果”——生意做了不少,就是不赚钱;或者账面上赚了,都赚进库存了——根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足,没法有效控制成本和库存。

     在计划控制上,特别提醒大家,“你不能寄希望于预测的准确度”, “预测永远是错误的,但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。我们要“从数据出发,由判断结束”,尽量提高预测的准确度,其余则通过提高供应链的执行能力来补足计划的不足。


来源:中国服装网  

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李金波

服装箱包行业运用RFID提升精益生产效率项目创始人、服装箱包行业PMC生产供应链管理培训第一人

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