程伟雄：风雨美邦十三年（中）

　　编者按：《不走寻常路：我在美特斯邦威的十三年》以美特斯邦威公司副总裁程伟雄的***视角，总结这一品牌的发展，并以此折射中国服装发展史。通过对中国服装品牌和国际知名服装品牌在产品策略、定位、发展历程等方面的比较和分析，论证中国服装企业的发展前景，展望中国服装企业的未来。值此美邦21周年庆，经程伟雄先生的同意，中国服装网***以连载的形式向广大网友披露《不走寻常路：我在美特斯邦威的十三年》全书内容。

　　纵马驰骋占据西南

　　正所谓格局决定地位，当时的重庆奇迹也不是一天创造的，其间也经历了很多反复，甚至一度有过退出重庆的念头，但是所幸我们最终顽强地坚持了下来。而在现在看来，当时图谋西南市场、布局成都是多么重要的一颗棋子。如果当初重庆这个制高点没有占据，西南地区无从取得，那么全国更不要想，下棋讲究金角银边草肚皮，一角定全局，从战略的角度看，只有占据了边角作为基地，后期才可能染指中原。

　　2001年上半年，那时的重庆尚未见什么起色，整个西南市场更是一片萧条，最惨的时候，除了我们的几家直营店，整个地区只有5、6家加盟店，即便这几家加盟店经销商都在纠结是不是该早些金盆洗手，挥手和美邦说拜拜。为此周成建董事长下令把四川和西藏市场一同划转到重庆公司的辖区，由我兼任这两个区域的总经理，这对我来说，既是一个难得的机遇，也是巨大的挑战。这个时期，可以说是西南市场压力***，包袱最重的时期，一方面美特斯邦威的市场知名度不高，加盟商开发艰难，这样大一个地区，自然带来更大的经营压力;一方面，人手有限，我一个人左右奔波分身乏术，后备力量也没有培养起来;另一方面，因为开店频频，业绩不佳，资金压力也很大，重庆市场因为屡建大店和直营店，资金方面更显得入不敷出。

　　在这种背景下，明显感觉到当时的美特斯邦威总部有点骑虎难下，一度有过退出重庆的想法，把重庆和成都市场全部交给加盟商经营，任其自生自灭。但我分析了当时的情况，坚持认为这个市场不但不能放弃，还要全力争取，加大投入，稳稳占据。放眼整个西南地区，这两个地区相当于战略制高地的地位，一旦占据，便可以有效控制周边方圆上千公里的沃土。可是，如果放弃呢，就相当于把这地盘拱手让给他人，于心何甘。

　　问题是，既然不放弃，那么如何来占据这两个制高地?我认为，西南市场单单依靠重庆市场是不够的，必须要加速启动成都市场。我把这个想法与美特斯邦威总部进行了多次沟通，摆事实，***理，最终赢得了总部的支持，干!

　　正所谓思路决定出路。2003年3月，我从山上(重庆)正式来到平原(成都)，虽然没有兼任成都市场总经理已有一年多的时间，此番重新回到成都还是很有亲切感，由于种种原因，直到现在我都会由衷感到成都这个城市强烈的亲切感!难道是因为当年我对这里投入过如此大的热情和精力的缘故?

　　然而当时成都市场的经营现状实在令人担忧，由于前任总经理没有很好把握好市场的机会，核心商圈的大店没有起到应有的标杆作用，加盟店经营更是举步维艰，很多服装业对手嘲笑美特斯邦威的经营管理和他们有着三五年的差距，不过是来成都打酱油的。成都市场的美特斯邦威员工也是怨声载道，士气低落。在这种情况下，我经过与成都市场部分骨干经理们集思广益，头脑风暴，最终提出两点思路，力图改变局面。

　　1、强化大店(总店)的旗舰作用，不单要使大店成为美特斯邦威的标杆店铺，还要成为其它竞争对手的标杆店铺。当时成都市场的核心商圈春熙路正在打造步行街，各商家和街铺投资者们都期望步行街开街后有良好***和***，一时间趋之若鹜，所以春熙路店铺签店进展非常缓慢，但开发人员们通过不懈努力，最终签下一个一楼面积接近300平方的店铺，同时把二楼1200平方的面积兼带外立面的巨幅广告位一并签下，打破春熙路专卖店铺不敢往二楼走的格局，令许多业内人士为之瞩目。果不其然，春熙路步行街开业后客流如织，生意火爆，取得意想不到的效果，以此为契机，美特斯邦威算是成功敲开了成都市场的大门。

　　2、跳出中心商圈走周边社区商圈和次商圈的渠道布局思路，按城市东、南、西、北进行解析，设立了社区店、店中店等多业态的合作店(柜)，迅速拓宽渠道建设。现时代的销售，渠道为王，只有有效占据渠道，覆盖消费群体，才是成功***步。渠道的拓展有效提升了美特斯邦威业绩及市场知名度。通过组合策略的开展，主动出击，同时提高自身团队的管理水平，很快地我们在成都有了一定影响力，很多竞争对手看我们的眼光不再居高临下，而是充满了钦佩和赞赏，一个后来者，除了更勤奋，除了更努力，我想不到还有什么能赢得这些。

　　在这个过程中，我也承受了巨大的精神压力，那时候不要说美特斯邦威，就是整个服装行业的发展都没有现成的经验可循，一切都要自己摸索着来，摸着石头过河。我还清晰地记得在重庆的时候，曾经因为担心每月几百万房租带来的经营***，自己在相当长一段时期内只能依靠安眠药入眠，直到最后解放碑大店开张大吉，创造了一个2003 年服装行业全国***直营店面的经营奇迹，我的心才彻底放下来。

　　思想和观念的改变必须体现在行动之上，只有脑袋指挥手脚，行动才会有预期的效果。如果我们当时没有这样的想法，或者只是有想法而没有行动，那么结果一定大相径庭。通过我和我的团队的共同努力，美特斯邦威成功地敲开了成都的市场，迎来了发展的春天;格局决定地位，在成都市场的成功布局，奠定了美特斯邦威图谋西南市场的基础，也奠定了美特斯邦威成为西南市场休闲服饰细分市场***老大的地位。可以骄傲地说，直到今天，成都分公司仍是美特斯邦威服饰有限公司也是美特斯体系管理最规范也是业绩***的公司。

　　十多年前的服饰市场，扩张的节奏就是不断开店，以占领市场为主要目的，店铺精细化管理反而是次要的。现在开店高峰过了，说明市场已渐趋饱和，但渠道还是品牌制胜的法宝之一，要更加贴近自己的渠道模式，开标准店，开零售店，开品牌形象店，开体验店。

　　从企业持续发展的角度着想，渠道的战略规划理应做到精准、小规模、聚焦，不是盲目开店，也不要盲目关店。精准指的是，匹配品牌、货品资源的店铺不一定***或最小，而是符合发展目标的标准面积店铺;小规模，并不意味做小生意或不去提高平效，而是在单市场注重单店的***能力;聚焦，不盲目提倡多业态，而是聚焦主业态，围绕主业态发展。

　　在我看来，精细化的核心就是细节，细节就是围绕店铺每日开业到打烊过程中每个环节的精细化，设定每个环节的人、货、场精细化运营标准，制定目标坚持执行下去，凡事做到尽善尽美，追求卓越，这才能体现精细化的魅力。

　　这段时间，我们的制度化、标准化、流程化初见成效，并出台了一本品牌管理手册，这本手册成为指导我们开店和运营的指导书。我始终认为，作为一家要做知名品牌的百年企业来说，标准化是一条必经道路，只有标准化，一切才成为可能。如果说作业指导书是帮助我们规范工作的准绳，那么，来自总部的制度则是帮助职业经理们自律的紧箍咒。

　　业绩突出，同时因为我习惯大手笔开店，总部此时对我开始格外关注起来，有一次，美特斯邦威总部派来了一只阵容不小的财务审计队伍对重庆公司进行审计。审计是什么意思嘛，当时我完全不能理解，这么辛苦地给公司打天下，却换来了总部的不信任，尽管心情不爽，但还是配合完成了此次审计，结果却是出乎意料的。

　　不要说重庆和成都公司的各种开店费用，即便个人经手费用情况都清清白白一清二楚。与许多美特斯邦威分公司的负责人相同，我当时手中握有每年10 万元的公关费，别的分公司每年都足额甚至超额使用，而我一年只用了不到3 万元，仅此一项就为公司节余7 万元，这种节省还发生在西南地区当年开店规模***，业绩屡创新高的背景下，就不能不说明一些问题。重庆和成都分公司的规范运作令整个美特斯邦威瞩目也就是从那时开始，我对周成建“用人要疑、疑人要用”的用人理念开始有些理解，这里的“疑”并不是怀疑的意思，评价一个人，评价一个组织，不能单凭感觉，而是要用一套严格的考核体系和科学的评价体系去综合衡量，在美特斯邦威，经理人只有通过严格制度考核才能证实为优秀的管理人才，才能服众，才能走上更高的领导岗位。