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服装行业:从供应链角度详解去库存难题

来源:服装工业网 编辑:丁豆豆 2016年02月01日 11:16:16

[导读] 近两年,全球经济持续低迷,服装业出口下滑、国内消费市场冷淡,导致终端销售不畅,服装业库存积压不断上扬。以下从供应链管理的整体出发,从销售预测、信息系统、物流配送、柔性生产四个方面谈谈服装业库存。

  近两年,全球经济持续低迷,服装业出口下滑、国内消费市场冷淡,导致终端销售不畅,服装业库存积压不断上扬。在此背景下,服装企业纷纷寻找出路——打折促销、加大电子商务渠道投放、转投二三线城市等商业手段花样繁多。

  上述各种各样的手段都属于在库存发生后再“消解库存”、“处理库存”,要根本上解决服装业的库存问题,还要从库存产生的根源——供应链着手,最大限度的“预防”库存产生。

  一.“客户订单分离点”与服装业生产组织方式

  1.1了解“客户订单分离点”

  供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平,换句话说就是在“库存水平”和“顾客服务水平”之间做出权衡。

  如何权衡库存水平和服务水平,在供应链管理中有一个重要概念"客户订单分离点"(CustomerOrderDe-couplingPoint,简称CODP,如图一),它是指如何决定库存的位置,以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。比如说,一件衣服储存在零售商处,顾客自己从货架拿下,付款买走,而代理商、品牌商看不到下单的过程。这里,零售商的库存就是顾客和制造商之间的缓冲,这个库存点就是客户订单分离点。分离点越靠近顾客,就越能更快的服务顾客。这个点的位置就涉及到对顾客快速响应和更大的库存投入之间的权衡。

  理解企业战略和市场环境对“客户订单分离点”的选择非常重要。用成品库存来服务顾客的企业称为面向库存生产(Make-To-Stock)型企业;根据顾客的特定要求来组装预装模块的企业称为面向订单装配(Assemble-to-Order)型企业;为顾客从原材料到零件再到部件进行生产的企业称为面向订单(Make-to-Order)型企业;面向订单设计(Engineer-to-Order)型企业则是顾客与企业一起设计,然后再从原材料到零件再到部件进行产品生产。

  1.2服装业的生产组织方式

  服装的订制化类似于面向订单装配、面向订单生产、面向订单设计的模式,国内有不少服装企业已经在做这方面的尝试,目前看效果也不错。这种尝试顺应了服装业从制造向服务转变的趋势,适应人们对服装个性化的要求。服装个性化定制模式中,“客户订单分离点”的位置更靠近制造,是服装业商业模式的一种创新,属于服装业的战略决策的范畴,对库存投资产生重要影响。

  我们谈论的服装业库存,集中在按库存生产型企业,服装业的大量企业属于这种大批量生产方式。在大批量生产方式中,只有销售活动是由客户订货驱动的,企业通过“客户订单分离点”(CODP)位置后移而减少现有产品的成品库存。

  二.从供应链管理角度思考服装业库存问题

  创新是企业持续经营之本,服装业的创新包括不断地提升产品的设计能力,采用先进管理方法降低成本,将仓储、运输外包给第三方物流,优化营销策略等等。但是这些创新手段似乎只局限于对供应链单个点进行优化改善,更加注重成本的管理,主要着眼在如何有效的降低成本,并没有从供应链的全局对企业战略、产品运营进行全方位分析优化,从而提高企业的整体效益。

  以下从供应链管理的整体出发,从销售预测、信息系统、物流配送、柔性生产四个方面谈谈服装业库存。

  2.1销售预测与“牛鞭效应”

  长久以来,中国服装业已有意无意地走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。

  在分销模式上"生产商—品牌商—代理商—零售商"模式在服装业销售渠道中最为普遍,此模式下的销售预测信息是通过一年(春夏季,秋冬季)两次订货会在销售渠道各环节流动。代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。

  沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈,不见得真正反映了消费者的购买逻辑,与消费者实际需求存在不小差异。代理商往往倾向订购较多的商品以备断货;品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货;生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险,再扩大生产量。从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量,最终在各环节造成库存压力。供应链管理把这种现象叫“牛鞭效应”,“牛鞭效应”是类似大众服装品牌这种面向库存生产企业的天然缺陷,使得库存结构不单是成品,而且包含原材料和半成品。在市场急速成长阶段,这种效应被市场增长所淹没,而一旦市场发生一点风吹草动,供应链个环节上的库存马上显现出来。

  品牌商的营销部门如果能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求,引导买手的购买,这样从市场源头最大限度预防信息失真。

  2.2终端信息“准确”“及时”传递到品牌商

  服装业的“牛鞭效应”很大程度是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递过程,无法实现准确、及时共享,使需求预测信息逐级扭曲放大而形成。

  网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统(POS)、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用,信息可以直接从源头获取。基于互联网技术的管理信息系统模型分操作系统、软件系统和操作系统三部分。

  国外很多品牌商已使用基于互联网的管理信息系统。以ZARA为例:遍及各地的ZARA各门店把销售信息每天汇总发往总部,同时依据当前门店库存和当周销售状况每周两次向总部发出补货订单。总部依据各门店的销售量和补货订单信息,可以分析判断各种产品是否畅销。一旦分析显示有产品滞销,第一时间取消原定生产计划;如果产品畅销,则安排预留的冗余产能迅速追加生产、快速补货,最大限度抓住销售时机。如此快速实时的应对,没有高效可靠的信息系统是无法想象的。

  国内服装业从运营模式来看,品牌商基本不负责生产过程及销售终端,对产业链上合作商信息控制更加困难,但应用信息技术,建立有效的信息沟通共享是大势所趋。

  可喜的是,信息化已经在国内服装企业逐渐展开,象EPR系统、零售商管理库存(RMI)及供应商管理库存(VMI)等系统已经被应用,很大程度上可以帮助企业信息系统的整合,实现对整个供应链的有效管理,使经营者能更加关注信息的内涵以及运用信息做出更好的决策

  2.3物流配送系统

  客户订单分离点后移有利于了解客户的真实信息,比如代理商或品牌商持有库存,但此模式对物流配送系统提出更高的要求。

  服装企业的库存管理多数沿用RMI模式即零售商管理库存模式,而是VMI卖方管理库存模式,这是一种高级供应链管理方式,由此衍生出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策,简单地说,就是指零售商可以零库存,并且100%可以退货,分销商通过建立VMI物流配送系统实现库存的优化和再分配,通过整合上游生产资源,借力配送中心、终端信息化管理和仓储物流系统的支持,实现销售终端“零库存”情况下“卖一补一”。

  当然,VMI物流配送模式还不仅是一种中心配送模式,它的商业价值在于这种模式吸引着零售商大规模开店,闭店率也大幅下降,是很好的品牌拓展的模式。

  ZARA就是以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商。除了在总部拉科鲁尼亚的第一个建筑面积超过5万平方米的配送中心外,于2001年10月,ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里东北的萨拉戈萨市建立了一个物流中心。不但如此,ZARA还建立了两个空运基地,一个在拉科鲁尼亚,另外一个在智利的圣地亚哥。ZARA的营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和改善,以扩大配送范围,提高配送速度,快速送达各门店需要的产品。

  有这些配送中心支撑,ZARA就可以保证所有欧洲的连锁店在一天之内收到货物,美国两天就可以到达,再远一点的中国、日本控制在三天之内送达。

  生产商完成的服装成品,通过地下传送带网络运送到配送中心。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地,ZARA采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。根据各门店下达的订单进行配送,通常订单收到后8小时内货物就可以被运走,每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送;两个空运基地运送的货物到达美国和亚洲后,再用第三方物流运送到门店;如果必要,也会利用轮船来运输,再结合第三方物流送达门店。

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